優秀なマネジャーを育てる上司が実践していること

マネジャーが育つ組織の上司が実践していること|些細な行動が大きな差を生む

主任にとっての課長、課長にとっての部長など、上司は基本的に配下のマネジメントを育成する役割を担っています。
しかし、マネジャー育成の役割は認識しているものの、具体的にどのようなサポートをすべきか明確になっていないケースが少なくありません。

今回は、マネトレ利用企業の実例をもとに、優秀なマネジャーを育てる上司が実践している共通のポイントをご紹介します。

リーダー・マネジャーにとって効果的な人材育成手法

人材育成は、人事主導で実施する「研修」と、現場主導で行う「OJT」の二段構えが一般的です。
上司は、OJT(現場での実務経験を通じた育成)により、部下を育成する役割を担っています。

人材育成を考える際、手段として集団研修のような「研修」を思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。
新卒社員など基礎的なビジネススキルを学ぶフェーズは、全員に最低限身につけてもらいたい共通の知識・スキルが多数あります。
集団研修は、各部署で個別に教えるのと比べてはるかに効率的です。

一方、ベテラン社員や、リーダー・マネジャーの育成は、状況が異なります。
担当している業務や役割によって、一人ひとり必要となる能力やスキルが変わり、より複雑な問題を解く力を求められます。
そのため、リーダー・マネジャーの育成は、研修だけではカバーしきれず、OJTによる育成の重要性が増します。

アメリカの調査機関ロミンガー社が、経営者を対象に「何がリーダーとしての成長に役に立ったのか」調査したところ、「経験」が70%、他者からの「薫陶」が20%、「研修」が10%という結果になりました。
この結果からも、日々の業務経験を通じた学びや、上司や他者からの指導・助言といった「OJT」の役割が大きいことがわかります。

では、リーダー・マネジャーの育成のために、上司は具体的に何をすれば良いのでしょうか?
マネトレ利用企業で、リーダー・マネジャーに良い影響を与えた上司に共通する3つの行動をご紹介します。

①状況確認の「声かけ」で関心を示す

上司からの声かけは、マネジャーにとって動機づけになります。
逆に、状況確認されない、声かけされないのは、「無関心」「重要ではない」とメッセージを発していることになるため注意が必要です。
以下のように、一言声をかけるだけでも関心があることが伝わり、マネジャーの行動促進に繋がります。

アンケートの回答率が悪い場合
  • 未回答のメンバーとはコミュニケーション取れてる?
  • アンケートの趣旨はきちんと説明できてる?
行動計画の設定が進まない場合
  • アンケート結果はどうだった?
  • 今の組織の課題は何?
  • 課題解決のために、具体的に何をしていく?
行動変化が見られない場合
  • 計画は実行できてる?
  • 実行してみてどんな反応だった?

②結果だけでなく計画に対しても「フィードバック」する

計画設定時のフィードバックと、実行後のフィードバックは、役割が異なります。
実行後の結果に対してフィードバックしているという方は多いと思います。
実行後のフィードバックは、評価の性質を持ちます。良い行動や成果の承認・称賛により、やりがいやモチベーションを高める効果があります。

計画設定時のフィードバックは、計画自体の質を高め、実行への動機づけを行い、その後の成果自体を高める効果があります。

また、マネジャーの目標設定力は、その部下の目標設定をレビューする能力に直結します。
マネジャーの目標設定力が低ければ、組織全体の目標設定力も低くなるため、軽視できません。
同じマネジャーという職位でも、過去の上司からどのような指導を受けたかにより、目標設定力は大きく異なります。
上司は実行後だけでなく、計画設定の段階でもフィードバックを行いましょう。

計画の質に対するフィードバック
  • 原因と解決策がずれてない?
  • もう少し具体的な行動に落とし込もう/それって具体的にはどんな行動?
  • いつまでにやる?/どのくらいの頻度でやる?

(参考)明日から使える目標設定のポイント|計画実行度を高め、振り返りの精度を高める「SMART」

+αのアドバイス
  • 〜〜というアクションも追加しよう
  • ●●の資料が役立つので活用してみて
共感や承認・称賛で背中を押す
  • ○○の項目は高めていきたいね!
  • ○○のアクションいいね、さっそく実行していこう!

③配下組織の状態を把握し、課題解決をサポートする

メンバーのマネジメントをマネジャーに任せるというのは、全てを一任することではありません。
直接マネジメントをマネジャーに委任し、上司自身はマネジャーを通して間接マネジメントを発揮するのが正しい姿です。
マネジャーは、忙しく時間がない、権限が足りない、ノウハウがない、など様々な理由で、上司が期待するレベルのマネジメントができないことが多くあります。
ただ任せるだけでは、組織全体のマネジメントはうまくいきません。
マネジャーを通じた間接マネジメントを機能させるには、配下組織ごとの状態をきちんと把握し、各マネジャーが発生している組織課題に取り組むよう促すことが欠かせません。

また、配下組織ごとの状態を把握すると、部のような組織全体で共通する課題が見えてきます。
こうした共通課題は、組織の構造的な問題や、組織風土、慣習など、マネジャーの課題ではなく組織全体の課題であることがほとんどです。

実際にあった組織共通の課題
  • 次世代マネジャーの育成が進まず、1人のマネジャーに10名以上の直接マネジメントを任せている
  • 厳しい上司の下で育ったことから、承認・称賛が少ない組織風土になってしまっている
  • 人間関係の問題を軽視する風潮があり、関係が悪いことを前提とした歪な業務フローが生産性を落としている
  • 目標設定に対するレビューをきちんとせず適当に運用してきたことで、組織全体で目標設定力が低い

こうした組織共通の課題は、マネジャーではなく、上司がオーナーシップを持ち取り組むべき課題です。
上司が率先して組織の共通課題の解決に取り組む姿勢を見せることで、上司に対するマネジャーやメンバーの信頼は高まります。

課題の内容によっては、解決に時間を要したり、解決が難しいこともあると思います。
たとえ解決できなかったとしても、課題を解決しようとする姿勢は、マネジャーやメンバーにとって好意的に映ります。

上司の活動は部下からは見えづらく、実際は行動しているのに、部下から上司は何もしていないと思われている場合があります。
課題意識を持っていることや、改善に取り組んでいることを伝える。
取り組むのが難しいことは、判断とその理由を伝える。
改善に時間がかかるものは、途中経過やいつ頃実現できそうか伝える。
このように、マネジャーやメンバーに対して、自身の活動をきちんと「伝える」ことを忘れないようにしましょう。

マネジャーの成長には上司の関与が欠かせない

上司からのマネジャーへの関わりは、マネジャーの動機づけや成長にとって大きな意味を持ちます。
たとえば、上記「①状況確認の声かけで関心を示す」「②結果だけでなく計画に対してもフィードバックする」は、時間にして3~5分程度の短いコミュニケーションですが、やるかやらないかで大きな差が生まれます。
ぜひ実践してみてください。

チームの複雑な問題に対処するには?|マネジメントの判断軸の作り方

チームの複雑な問題に対応するための考え方

マネジメントをしていると、判断の難しい複雑な問題に出会うことは日常茶飯事です。
業務を進める上での判断は得意でも、チームや人に関する問題で判断に悩む管理職は、多く存在します。
会社方針や文化、個々のメンバーや置かれた状況など変数が多く、マネジメントは共通の正解があるわけではありません。
しかし、マネジメントにおける複雑な問題を、シンプルに判断するための考え方はあります。

今回は、チームの複雑な問題に対応するための方法や、判断軸の作り方について解説します。

判断するためのマネジメントの軸の作り方

複雑な問題をシンプルに判断するためには「自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか」を、マネジャーが理解することが大切です。

判断軸を作るためのポイント
  • 自分たちのチームは何のために存在するのか?
  • どんなゲームをしているのか?

この2つが複雑な問題に対処するカギになります。
人に説明できるレベルで言語化しましょう。

たとえば大手通販プラットフォーム企業を例に考えてみましょう。

  • 私たちは、いつでも自宅で、欲しいものがすぐに手に入る社会を実現するために存在する。
  • 私たちは、地球上で最もお客様を大切にする企業であり、お客様を起点に考える。
  • 「価格」「品揃え」「配送スピード」「サイトやアプリの使いやすさ」がビジネスの成否を分けるゲームをしている。



ここで重要なのは、メンバーの行動や判断にも影響を与えられる、「具体性のある言語化」を行うことです。
事業部、部、課といった組織の階層レベルで、「どんなゲームをしているのか」という部分は変わります。
自身がマネジメントする組織より大きすぎる設定だと、現場での判断軸として使いにくいです。

たとえば上記企業の配送チームのマネジャーであれば、「時間どおりの配送」「誤配送の少なさ」「配送スピード」「配送コストの安さ」がビジネスの成否をわけるゲームをしている、となるでしょう。

複雑な問題は判断軸をベースに対処する

会社組織における起こりがちな問題のひとつに、平等や公平に関するものがあります。
機会の平等や公平は重要である、と多くの人が思っている価値観です。
そのため、マネジャーはそうした不満が出た際に、どう判断すればよいか迷ってしまいます。

メンバーは、不公平だと不満を募らせ、上司に意見を言ってきます。
すると、上司はどう答えたらよいものか悩んでしまいます。
そんな上司を見て、他のメンバーは優柔不断だと管理職に不満を持ちます。


平等や公平は考慮されるべきものです。
しかし、会社組織はビジネス上の目的のために存在しており、メンバーの平等や公平のために存在しているわけではありません。

マネジャーは「自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか」を基準にシンプルに判断すればよいのです。

常に優先されるのは「自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか」

たとえば先の例題の企業で、配送を支える物流チームだけ、リモート勤務がしにくかったとします。
ある物流チームのメンバーが、下記のように進言してきたとしましょう。
「他のチームだけズルい、不公平だから自分たちもリモート勤務を増やしてほしい」
「ただし、トラブル対応がスピーディーに行えないことで、配送への悪影響は避けられない」


こんな時にも、平等や公平よりも優先されるのは下記になります。

  • 私たちは、いつでも自宅で、欲しいものがすぐに手に入る社会を実現するために存在する。
  • 私たちは、地球上で最もお客様を大切にする企業であり、お客様を起点に考える。
  • 「価格」「品揃え」「配送スピード」「サイトやアプリの使いやすさ」がビジネスの成否を分けるゲームをしている。


配送スピードが遅くなれば、存在意義である「すぐに手に入ること」から遠ざかります。
最も大切なお客様はガッカリするかもしれません。
配送スピードが遅くなれば、ゲームで負けてしまいます。

つまり、配送への悪影響を回避できる方法を見つけない限り、今回の申し出を受け入れることはできません。
上司として、受け入れられない判断を伝え、きちんと理由を説明しましょう。

ビジネス本来の目的を果たすためには、メンバーが不公平や不平等を受け入れなければならない場面も発生します。それは仕方のないことです。
会社組織で優先されるのは「自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか」だからです。

複雑な問題をスムーズに解決するために普段から心がけること

「自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか」、メンバーに日頃から伝えるようにしましょう。

この共通認識がチームに浸透していれば、メンバーは上司の判断をすんなり受け入れることができるようになります。
メンバーが望む答えでなかったとしても、上司が普段から判断軸を伝えていれば、納得してもらえる可能性が高まります。上司は行きあたりばったりで判断したのではなく、一貫性を持った判断をしていることがメンバーにも分かるからです。

また、「自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか」を伝え続けることは、不満そのものを抑制します。
何のゲームをしていて今どういう状態か、メンバーが分からない状態では、メンバーの不満は発生しやすくなります。
「このゲームに勝つためには、チーム今の状況ではこうすることがベストだ」という認識が無いので、個々のメンバーの考えや価値観が重要視されやすいのです。

残り時間5分でチームは3点負けている。Aさんは1点しか取れないけれど、Bさんなら5点取れる可能性がある。
チームが勝つためにBさんにパスを出すのは、ビジネスとして当然の判断です。
ビジネスには目的があります。置かれた状況によっては、平等にチャンスを与えるわけにはいきません。

自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか伝え続けよう

いかがでしたでしょうか?

マネジメントをしていると、複雑な問題に判断をくださなければならない場面は必ず訪れます。
こちらを立てればあちらが立たず、といった難しい問題にも直面するでしょう。
そんな時、問題を放置してはメンバーからの信頼を失ってしまいます。
判断軸のないマネジャーの判断は、メンバーの不満を生みます。
常に優先されるべきは、会社組織における目的であり、顧客に選ばれることです。
「自分たちは何のために存在し、どんなゲームをしているのか」管理職は日頃から発信していかなければなりません。

1on1で部下が話してくれないと悩んだ時にすべきこと

部下が話してくれないと悩んだ時にすべきこと|沈黙への対応方法

ここ数年1on1を導入し、1on1研修やコーチング研修を行う企業が増えています。
そうした中で、傾聴しようとしているがなかなかメンバーが話をしてくれない。
コーチングしても話が出てこず、結局自分が話すことになってしまう。
実際の現場で、管理職のこうした悩みは少なくありません。
今回は、1on1で部下が話してくれない場合にどうすればよいのか?いくつかのチェックポイントや対応方法についてご紹介します。

まずは十分沈黙を待てているか考えよう

部下が話をしてくれないとき、管理職がやりがちなのは、沈黙の間を我慢できずに自分から話はじめてしまうことです。
ずいぶん待ったのだけど、、というケースもあると思いますが、それでも不十分な可能性があります。

「上司が感じる時間軸」と、「部下が感じる時間軸」は違います。
上司が部下に質問を投げかけた場合、質問する側(上司)の思考は早く、回答する側(部下)の思考は上司より遅くなります。
部下は上司の口から出てきた問いを、聞いてから考え始めます。
問いを認識して何らかの答えを求め質問している上司と、問いを聞いてから考え始める部下とでは、考え始めるスタートラインが違います。
沈黙の体感値、思考に要する時間の感覚にズレが生じやすくなります。

上司が部下が何も発言しないなとヤキモキしている時、部下は考えをまとめているのかもしれません。
沈黙が起こってもそれを受け入れ、もう少し長く待ってみてください。
沈黙を待てていないことが原因であれば、イライラせずに相手の発言を待つだけで解決します。

上司は自己開示をしているか

部下を知ろうとしたり、問いかけによって話を膨らませよとする際に、部下が話してくれないなら「上司は自己開示をしているか」ということについて考えてみましょう。

人は相手のことを良く知らないのに、自分のことをペラペラと話そうとはしません。
上司は部下に価値観やキャリア、やりがい、家族、働き方について問いかけをしている一方、部下は上司のそうした面について何も知らないとします。
その場合、「自分だけ」自己開示を求められる部下は良い気はしません。適当に話を流したい、なんでそんな話をしなければならないんだと思っているはずです。

お互いを理解する、歩み寄るから「対話」は生まれます。
上司は自分語りばかりになってはいけませんが、自分を知ってもらおうとする努力も必要です。
部下に自己開示をすることに抵抗がある上司もいるかもしれません。
しかし、部下も同様に上司に対して自己開示することには抵抗があります。だから対話が続きません。

マネトレを利用する管理職のTOPスコアの方々からは、最初の1on1でするのは業務の話ではなく、なぜ会社に入ったのか、家族は、どんな勉強をしていた、何をやりたいといった価値観に関連する話を「お互いに」されているといった話をよくお聞きします。

上司を知るからこそ、部下も自己開示しても良いと感じ、心を開いてくれるのです。

聴く姿勢ができているか

部下に関心を持ち、会話に集中できていますか?
話を聞きながら他のことを考えたり、パソコンでメモを取りながらメールが気になっていませんか?
部下の話を遮ったり、結論を推測して部下の話が終わる前にかぶせて上司が話し始めたりしていませんか?
実は、部下に対して、こうした会話の癖を持つ上司は多いのです。

上司が集中して聞いてくれているかを、部下は感じ取ります。
部下が何を話そうとしているのかに耳を傾けましょう。
部下からの発言を引き正したい時は、上司の考えや価値観を押しつけたり、相手を正したい、誘導したい欲求は脇におきましょう。

普段パソコンでメモを取るのが普通になっているため、キーボードを打ちながら部下の話を聞く上司も多いと思います。1on1支援のITツールもさまざまあり、WEBシステム上に毎回メモを入力するケースも増えています。
しかし、上司がキーボードを叩きながら相手の話を聞くのは、部下と対話をしたい場合にはオススメしません。どうしてもパソコンの画面に顔が向いてしまいます。
相手の目を見て話を聞き、必要であれば紙でメモを取る方が、真剣に話を聞いてもらっているという感情を部下に与えることができます。

部下の目を見て話を聞くことはアナログで非効率だ、というのは確かです。ですが、それに見合う価値はあります。

実際に、マネトレを利用する管理職のスコア上位1%で、1on1の際だけあえてパソコンでメモを取らず、内容を手書きでメモしている方がいらっしゃいました。
20名以上いる部下ごとにクリアファイルを作成し、目標設定シートやメモを入れて管理しているそうです。

上司の「聞く姿勢」は、あなたを尊重している、大切に思っているというメッセージを部下に対して発しているのです。

普段聞く耳を持たない上司になっていないか

1on1では話を聞きたいというわりには、普段は部下の話に聞く耳を持たない上司になっていませんか?
普段ろくに部下の話を聞かない上司なのに、1on1の時だけ対話姿勢というのは無理があります。
部下は1on1での上司の対話姿勢を偽りだと思うでしょう。
部下は上司に期待をしていないので、自己開示する意味を感じられません。
1on1だけでなく、部下に対する普段の言動、態度についても見直しましょう。

沈黙は悪いことではない

ここまでは、沈黙を回避するための方法について述べてきました。
しかし、心理学やカウンセリングの世界で「沈黙」は悪いことではありません。
聞くことにおいて重要であるとされ、下記のような効果があります。

・聞き手が、話し手の言いたいことを受け止める準備があることを感じさせる

沈黙でも聞き手が聞く姿勢を崩さないことは、相手への関心を伝えることができます。

・話し手は考えを深められ、聞き手はより多くのことを引き出せる

沈黙が与えられると、話し手はこれまで考えなかったようなことにまで、より深く考えを発展させることになります。
聞き手は、沈黙がなかった場合に比べより多くのことを、話し手から引き出せる可能性が高まります。

・話し手に聞き手と関わりを持とうとする気持ちを起こさせる

話を聞くために聞き手が沈黙して待ってくれていることは、話し手に自分は大切に扱われていると感じさせます。
話し手に、聞き手と関わりを持とうとする気持ちを起こさせます。
心理学でいう返報性の原理(相手から受けた好意や敵意などのアクションに対して、お返しをしたいと感じる心理)のようなもので、自分が受け入れられていると感じると、人はそれに報いようとするのです。

・視点の違いを調整する余裕を生む

沈黙は、聞き手による、話し手を尊重する姿勢の表れです。
話し手が、聞き手を好意的に捉えることに繋がります。
お互いが歩み寄ろうとする姿勢は、普段反発してしまう視点の違いを調整する心理的余裕を生みます。

・相手の話したことについて考えることができる

沈黙の間の中で、聞き手が聞くことに集中していれば、これまで発言された内容についてより深く考えることができ、新たな発見や話し手の理解に繋がります。
聞き手はただ待つ、待ってイライラするのではなく、沈黙の中で思考することが重要です。

沈黙を受け入れること、聴く姿勢を同時に実践する

いかがでしたでしょうか?
部下が話してくれない時、今回取り上げた内容でできていない部分があれば変えてみましょう。
きっと良い変化が生まれるはずです。
沈黙を悪いものと思っていた場合は、沈黙を受け入れて利用してみてください。
沈黙に関しては、人によって沈黙をストレスに感じる時間が変わってきます。長い沈黙でも苦にならない(長く考える)タイプもいます。
部下の反応をよく見て、沈黙を自分の時間軸で打ち切らないようにしましょう。

効果的な1on1・対話は、部下と良好な関係を築き、モチベートし、チームを成功に導きます。
1on1はチームの目標を達成させる有効な手法です。うまくいっていなくても、諦めずに継続していきましょう。