【マネトレ活用事例】 利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/企画部門/課長)

【マネトレ活用事例】 利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/企画部門/課長)

実際にマネトレを利用いただいている現場マネジャーへのインタビュー内容をご紹介します。
今回は、企画部門の課長を務めるKさんにお話を伺いました。

使い始めたきっかけ

自身ではそこそこ上手くマネジメントできていると感じていましたが、企画という職種柄かマネトレがどんなサービスなのか興味があり、利用は任意でしたが使ってみることにしました。

私自身は、放任系(明確な指示なく、まるっと仕事を任せる)上司の元で仕事をしてきたため、自由にできた反面、マネジメントを受けたという感覚はあまり持たずにメンバー時代を過ごしました。
そうした影響もあり、マネジャーになってすぐの頃は、メンバーとのコミュニケーションで苦労しました。
その後、マネジメントについて自身で学ぶ中で、メンバーとのコミュニケーションの大切さに気づき、日頃からメンバーとのコミュニケーションを重視しています。
メンバーとの会話の中で状態を把握し、問題を見つけた際は対処するという方法でマネジメントしています。
例えば、会社として年3回が標準となっている目標設定に関するコミュニケーションについても、私は毎月の1on1の中で進捗確認や見直しをするなど頻度を高めて実施しています。

これら既にやっていることを、システムに入力しましょうというだけであれば、活用しなかったと思います。
ですが、マネトレには、計画を立てやすくする仕組み、選択肢を広げる工夫、組織の課題に合わせたノウハウ提供など、複数の機能があり、使うことで新しい学びもあるため、継続して活用しています。

個人的には、以下3つの機能が良いと感じています。

  • 原因レコメンド(スコアが低い原因の選択肢が豊富)
  • ナレッジシェア(会社の垣根を超えて学びをシェアするという考え方に共感)
  • アンケート結果(質問が固定で、変化が読み取れる)

原因レコメンド|スコアが低い原因の選択肢が豊富

システム上の計画を立てる画面は、工夫されていると感じました。
単にどんな行動をするか入力するだけではなく、改善に取り組む項目を選択し、原因を考え、行動計画を立てるというステップに分かれています。
問題解決のフレームワーク「where→why→how」の順で考えられるようになっていると説明会で解説されていましたが、まさにその形になっていました。

さらに、原因を考える画面では、想定される原因が7,8個ほど選択肢として例示されており、自身が思い浮かべていた原因以外にも「もしかしたらこの原因もあるかもしれない」というものがあり、視野が広がりました。
私がマネジャーになりたての頃だったら、今ほどメンバーとコミュニケーションをとっていなかったので、「スコアが低い原因がわからない」という状態だったかもしれない。そんな場合でも、これだけ原因の選択肢があれば、迷わず計画を立てられると思います。

ナレッジシェア|会社の垣根を超えて学びをシェアするという考え方に共感

マネトレのナレッジシェアの活動には共感でき、とても良いと感じました。
アンケート結果が出たタイミングや、行動計画へのフィードバックの際に、コーチのコメントと共に、参考コラムとして共有されます。
これから改善に取り組む項目に対して、改善のポイントや注意点、他マネジャーの取り組み事例など事前に得られるので、計画を立てやすくなったり、自身の計画で漏れている視点に気づけたり、他のマネジャーも同じ問題があるんだなと少し安心できたりと、とても役立っています。

マネジメントに関しては、自分が過去の上司から受けてきたマネジメントがベースにある程度で、その先は自ら学んだり、試行錯誤する他ないと思っていました。
しかし、プレイングマネジャーとして自身も業務を持っていたりすると、なかなかマネジメントを学ぶ時間を確保するのも難しい。
そんなマネジャーにとって、同じ課題をもつ他のマネジャーがどんな改善アクションをしているのか、どんな成功事例/失敗事例があるのか知れるのは、とても良い学びの機会だと思います。
マネトレのコーチの方が、アンケート結果を分析して、各組織の課題に合わせて情報提供してくれるため、届いたものを読むだけでも学びになり、目の前の課題解決の助けになると感じます。

アンケート結果|テレワークで重宝。スコアからメンバーの変化が読み取れる

アンケートは、毎回質問が固定なので、3ヶ月前と比較してどう変化したか読み取れるのが良いと感じています。
メンバーとしっかりコミュニケーションとってるつもりですが、やはり直接伝えにくい悩みや不満はあるようで。匿名のアンケートなので、そうした直接コミュニケーションでは把握できない変化にも気づくきっかけになっています。

直近は、コロナの影響でテレワークが増え、オフィスでの何気ない会話や雑談などが発生しないため、メンバーの状態は以前より把握しづらくなったと感じていました。
テレワークで直接会わない中でも、スコアでメンバーの変化を把握できるため、マネトレの結果を見て、気になる点は1on1などで確認するといったテレワークでのマネジメントスタイルが確立されつつあります。

テレワークのマネジメントで効果があった取り組み

テレワーク下で効果があったのは、「ありがとう掲示板」という取り組みです。
チームの連絡会や1on1の実施で、私とメンバーのコミュニケーションは確保できますが、メンバー同士のコミュニケーションが希薄になり、チームとしての一体感を感じにくくなってるという課題意識がありました。
そこで、Teamsのグループチャットを活用して、メンバー同士で承認・称賛し合う場「ありがとう掲示板」を始めました。
いまでは、仕事上の感謝を伝えるのはもちろん、「加湿器の水の交換ありがとう」など業務以外のことも含めて、互いに承認・称賛や感謝をし合う風土が作れてきました。マネトレのスコアを見ても、メンバー同士の関係性を高く維持できていると思います。

目指す理想の組織とは?

自主的に課題を認識して、意見を出してくるような、メンバーが自律した組織が理想です。
時間の制約もあって指示しきれないというのもありますが、マネジャーが指示を出したらやる、指示待ってそれをやるという組織にはしたくないですね。

そのために、
・メンバーが意見を言ってきた時、まずは受け止める、否定しないで聞く。
・少しレベルの高い仕事も、積極的に任せる。
・上手くいってるいってないに関わらず、進捗確認してフィードバックする。
といったことは、マネジメントする上で意識しています。

指示せずとも行動できるというのは理想ですが、これはモチベーションが高い状態のメンバーでないとただの放置になってしまうため、そのレベルに達していないメンバーにはきちんと指示を出し、まずは業務で成功体験を作ることで自信を持たせるようにしています。

今の組織は、理想にだいぶ近づいてきた手応えがありますが、人事異動などもあるため、常に組織状態を把握しながら、改善を繰り返すことが大事だと思っています。
組織の人員が増えたり、私の役割が上がると、いずれ1人ひとりとのコミュニケーションが限界に達する時がきます。その時は、ユニットリーダーを立て、間接的にマネジメントしていくことになるので、マネトレのアンケート結果で状態把握し、ユニットリーダーとコミュニケーションをとるマネジメントスタイルが中心となるのかなと。その時に備えて、引き続き活用していきたいと思います。

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年上部下への対処法|年上部下のマネジメントのコツ

年上部下のマネジメントのコツ|年上部下への対処法

「年上の部下へのマネジメントに困っている」「年上部下が言うことを聞いてくれない」そんな相談がコーチによく寄せられるようになりました。
よく知った先輩や、元上司が部下になることもあります。
このような場合、相手は良い気持ちはしないことの方が多く、マネジャーが苦労するのは当然と言えます。
日本企業でも、年功序列での人材登用は崩れてきています。役職定年制を設けている企業も多く、年上部下を持つマネジャーが増えました。
一方で、文化や制度的にマネジメントが難しい年上部下の対応は、年下部下と同じようにはいかないことが多く、対応に困っているマネジャーが散見されます。
今回は、今後も増えていくであろう「年上部下のマネジメント」のコツをご紹介します。

年上部下のマネジメントが難しいのは構造的な問題|やる気のない年上部下はどこにでも発生する

前提として、年上部下のマネジメントが難しい、やる気のない年上部下が発生するといった背景には、構造的な問題があります。

1つ目は、会社の制度によるものです。
年配社員は、もう自分の先が見えています。自分より年下のあなたの部下になった時点で、もはや昇進は望めません。また、役職定年であれば、今後給与も地位も上がることはないわけです。
これからどんなに頑張ろうとも、自分の待遇は変わらず何も得るものはない。もうこの先どうなるかは見えている。これが、年配の部下が問題児になってしまう理由です。
仕事でのアップサイドが見えないため仕事にやる気を持てず、どうせ同じ給料なら楽をしたいと仕事を受けたくない心理が働きます。彼らは定年退職を夢見て、ひたすら残りの会社人生をやり過ごそうとします。

2つ目は、日本特有の解雇規制によるものです。
日本では、企業による社員の解雇が非常に厳しく制限されており、余程のことがない限り社員を解雇することが出来ません。そのため、年上部下は会社に貢献しなくても居続けることができてしまいます。
貢献し続けなければ解雇されるかもしれない、成長し続けなければ解雇されるかもしれない、そういった危機感を持ち合わせていないのです。
例えば、上司の言うことを聞かない、パフォーマンスが悪い部下がいた場合、年上だろうが年下だろうが海外であれば解雇されてしまいます。
日本ではそのようなことがないため、会社の制度的な要因でモチベーションを無くした年上部下は、もう一生懸命働こうとしません。
自分本位で会社に貢献しようとしない、年下上司の言うことを聞かない自分勝手な年上部下が、大量に生まれてしまうのは、こうした解雇規制が要因としてあります。

3つ目は、文化的な背景によるものです。
日本は目上の人を敬う儒教文化が根付いています。
先輩後輩の上下関係が厳しい、上座下座がある、こうした考えは、人間関係には上下があるという儒教による影響を色濃く反映した文化です。
例えば、キリスト教では神の下では皆平等です。もちろん、上司との上下関係や、老人を敬うといったことはありますが、先輩後輩や、ちょっと歳が離れているといったことで敬う文化はありません。
日本人は「年下の言うことは聞けない、聞きたくない」「オレの方が先輩だから偉い」そういった能力と関係がないところでの上下関係が、これまでの教育や仕事の中で育まれ、潜在意識として染み付いています。
こうした文化的な背景が、年上部下のマネジメントを難しくしています。

あなたが年上部下のマネジメントに苦労している場合、マネジメントも一定要因としてあるかもしれませんが、大部分は構造的な問題、外部要因によるものです。
マネジャーの中には悩んで思い詰めてしまう方もいますが、あなただけの責任ではないと認識していただければと思います。

年上部下との接し方の基本|立場は上だが、人生経験は下である

年上部下のマネジメントで持たなければならない基本スタンスは「立場は上だが、人生経験は下である」というスタンスです。自分が偉くなったのではなく、自分の役割が変わったと捉えましょう。
上司としての立場をしっかりと示しつつ、先輩を敬う姿勢を見せる。このバランスが大切です。
舐められてはいけないと上から感を出してしまうのはいけません。
目上の人に対する敬意を欠いてもいけません。
だからといって、遠慮しすぎて上司としてきちんとモノが言えないのも問題です。
難しい立ち位置ですが、上司の立場と、目上を敬う気持ちの両方を意識した言動を心がけ、年上部下と接していきましょう。

指示の出し方|遠慮しすぎて曖昧な指示を出してはいけない

年上部下は経験と自信があるので、自由を行使しがちです。
明確に指示を出さないと、マネジャーの認識とズレたアウトプットになることがよくあります。ゴールは明確に示しましょう。
ただし、実力のある方であれば手段はある程度任せてしまっても構いません。年齢を重ねていても実力の無い方もいるので、その場合は手段をまるっと任せてしまうのは危険です。
どのような仕事の任せ方が良いか、本人と話しながらしっかりと決めて業務を任せるようにしましょう。

また、年下上司を舐めている場合は、指示であることを明確に伝わるようにしないと、依頼した仕事が対応されないことがあります。
お願いや相談だと思われると無視されることがあるため、「何を(What)」「どのように(How)」「いつまでに(When)」を明確にして、依頼だとハッキリ分かる形で指示しましょう。

特に、流されやすいのが納期です。
明確にし合意しておかないと、年下上司の依頼を後回しにする人もいます。本人に宣言させても良いですし、上司としての希望を伝え合意を取っても構いません。
納期が決まったら忘れられないように、中間報告や結果報告の予定を、相手の予定表にすぐ投げてしまいましょう。

コーチングを活用する|経験があるからこそ何かしら言いたい

コーチングアプローチで、相手への問いかけを使って、やり方や期限を設定するのは効果的です。年上部下は経験があるからこそ何かしら言いたいこと、自分の意見があることが多いためです。
何が問題だと思いますか(原因)?どうしたらよいと思いますか(解決策)?どうやって進めていくべきでしょうか(具体化)?など問いを使って導けば、上から感を出さずに(指示や命令感を出さずに)導くことができます。

ただし、コーチングを活用するには注意事項があります。
それは、あなたの「上司としての判断や能力」について、年上部下からある程度認められていないと、使ってはいけないということです。


「上司部下の関係においては」、あなたの上司としての判断や能力について相手が全く認めていない場合、コーチングが機能しません。
年下部下の場合は、自分の方が目上のため、文化的背景や経験から上司は一定の敬意を持って見られており、最初からコーチングが機能することも多いです。
しかし、年上部下の場合は違います。
年上部下は、年下の上司に対してそうした感覚を持っていません。そのため、あなたが能力を示さなければ、あなたからのコーチング的アプローチを素直に受け取ってはくれません。
このような状態で相談や報告に対し「どうすべきと思いますか?」のように問いかけると、「能力がない」「指示・判断できない人」「上司の責任を放棄している」といった出来ないレッテルを貼られ、信頼を損ねてしまいます。

コーチングはマネジメントにおいて非常に強力なツールのため、管理職登用の際に研修を受けることも多いのですが、年上部下を想定した内容はまずありません。
そのため、良かれと思って年上部下に対してもコーチングを利用し、逆に信頼を失ってしまい困っているケースが見られます。

信頼を得るまでできていなくても、「こいつは上司としての判断能力やスキルをまあまあ持ってるな」くらいは年上部下を認めさせていないと、コーチングアプローチはただマイナスに働くだけになってしまいます。
年上部下との関係性の序盤では、まず自分の考えや判断を示しましょう。最初からコーチングを使うことは避けた方が無難です。
「私はこう考えていますが、◯◯さんはどう思いますか?」のように自身の考えや判断を示した上で、相手に意見を求める程度に留め、自分の判断能力や業務スキルをきちんと相手に示すようにしましょう。
自分の仕事の能力に対する信任を得た上で、コーチングを使って関係性をつくっていくことが重要です。

報告、相談のタイミングを明示する


年下上司に報告や相談をするのは、年上部下からすると嫌な行為です。
報告とは上に対してするものという意識があるため、相手に報告をするというのは、相手が上だと認識することになります。
相談するのは自分で解決できないと認めることになります。
当然年上部下からすると心理的に嫌です。そのため、報告や相談は放っておくとあまりこなくなります。

いつ、どんなタイミングで報告、相談がほしいか予め明示しておきましょう。そして、すぐに相手の予定表に報告タイミングを投げて忘れられないようにしょう。

報告、相談のタイミングの明示は、テレワークマネジメントでも重要であり、以前まとめた下記が手法として参考になります。 

(参考)テレワークマネジメントのコツ

褒めるにも注意が必要|感謝を使う

「○○さんは仕事が正確ですね」「〇〇さんは仕事が早いですね」といった形で褒めると、相手は評価されている感を感じます。
年下上司からそう言われると、年下に褒められるということに心理的な抵抗感、複雑な感情があり、素直に喜べません。
そのため、承認称賛したい場面では、感謝を使いましょう。
「仕事が早くて助かりました、ありがとうございます」「仕事が正確で効率的に進めることが出来ました、ありがとうございます」
こうした、アウトプットに対して生まれた事実(良かった結果)と、感謝を組み合わせると、上司から評価されている感が出ないため、年下上司の言葉を素直に受け取れます。

注意する際は別室で|メンツを潰さないように配慮する

メンバーの前で、年上部下を指導すると、年上部下のメンツをひどく傷つけます。
これでは相手の恨みを買うことはあっても、指導の内容は相手の頭に入らず、本来の目的が果たせません。
相手は反撃してくるでしょうし、反抗心を持つだけになってしまいます。
そのため、年上部下を指導や注意する際は、場所を移し行うようにしてください。
ただし、年上部下がチーム全体に悪影響を与えており、個別注意をしているが中々改善されない場合や、指導しないことがメンバーに放置として捉えられてしまうような事象の場合は、人前で注意しても構いません。
基本は場所を移して行うようにしましょう。

目標設定と評価のコツ|あなたでなく会社のシステムとして要求する

年上部下は、新たな仕事は避けたい、頑張りたくない、という心理があるので、本人に任せると低い目標を設定しようとする傾向があります。
目標設定はチームとの接続を示し合理的に要求しましょう。
マネジャーがチームの目標を明示し、それを達成するためにあなたには何をしてもらわないといけないか、チームと個人を接続します。
そして、それを抽象的な言葉でなく、具体的な数字で計測できる形に落とし込みましょう。
年上部下の場合は本人にモチベーションがないことが多いため、上司の感想やお願いのような感覚的と捉えられるものだと真剣に取り合わずうまくいきません。
会社の指示として合意せざるを得ないような形で、合理的にやってほしいことを説明し、計測できる具体的な目標設定を行いましょう。
(参考)目標設定のポイントSMART

評価に関しては、会社の制度上こう判断していると、会社で決められたシステムに沿って判断をしていることを強調しましょう。
あなたという年下上司の考えや感覚で評価していると感じられると、年上部下は納得しません。
制度やシステムに則って、客観的に判断していると相手に感じさせるように伝えましょう。

チームへ悪影響を与える年上部下への対処法

年上部下が年下上司のいないところで悪口を言っている。そのような自分に関することの場合は、放っておきましょう。
面と向かって話してもしこりが残るだけです。
自分は言っていない、誰から聞いたのか?という話になっても困ります。
上司としてしっかりとチームのマネジメントを行うだけです。知らないふりで何の問題もありません。

一方で、チーム方針や全体に関わることをメンバーに吹聴し、チームにマイナスの影響を与えているようなら是正します。
この場合、オープンな場で本人に不満を言わせるようにします。
例えば、チームミーテイングで、本人に質問して話を振る。議題として挙げ、メンバーの前で話し合いを行う。このような場で、上司としてきちんと説明しましょう。
もしオープンな場で、何ら意見を言わないなら、放っておきましょう。
他のメンバーは、陰で色々言ってたのに皆の前では言わないのかと呆れるだけです。そんな人に影響力は生まれません。影響力もない人の話は気にしなければ良いだけになります。

年上部下が言うことを聞かなかったり、ルールに従わなかった場合は注意し続けましょう。
放置してしまうと他のメンバーに悪影響が出る可能性があります。また、たいてい注意されなくなると行動はエスカレートします。
もし、他のメンバーに悪影響が出てしまい同調する人が出たら、その人に対しても同様に注意しましょう。「〇〇さんもやっている」と言われたら、「○○さんにも注意している。君はあの人のようになりたいの?」と問いかけましょう。間違いなく「なりたくない」と答えるはずです。

最終手段は、上司も含めて話し合いの場を持つことになります。
実際に行動に移す前に、これ以上続けるようであれば上司に相談し対応を取ると伝えても良いでしょう。
それで行動を改める可能性もあります。
上司も含めて厳しい話し合いの場を持つ際は、下記を参考に、起きている問題の事実をしっかり記録し、上司に伝えましょう。
(参考)勤務態度に問題がある部下への対処法

年上部下にやる気を持って働いてもらうには

人事主導でキャリア面談やキャリア教育を行ったり、シニアを活用する制度を作って対外的にPRしている例はありますが、それも成果の実情は芳しくないようです。
一方で、組織単位ではシニア社員が活躍している組織はいくつもあり、立教大学 経営学部 田中聡助教授の調査では、本人の行動特性として下記のような傾向が見られたそうです。
こうした行動特性を本人が根本に持っており、かつそうした行動特性が表れる環境をマネジャーが用意してあげることができれば、意図的にモチベーション向上に繋げられる可能性があります。

1. 仕事を意味づける
自分にとってのやりがいや社会的意義という観点から仕事の意味を捉え直すこと

2. まずやってみる
失敗を恐れずに、新しい仕事や役割に積極的にチャレンジしようとすること

3. 学びを活かす
仕事経験を振り返り、そこで得た教訓を自論化して次の場面でも適応しようとすること。行動しっぱなしにせず、経験からの学びを振り返る

4. 自ら人と関わる
関わる人の範囲を限定せず、積極的に多様な人と関わり、異なる主張や意見を引き出す役割を果たすこと

5. 年下とうまくやる
年下の仕事相手とも年齢差を気にすることなく、対等なパートナーとして仕事を進めようとすること

また、下記にマネトレ利用者で、年上部下が活躍しているケースをご紹介します。

・役割を与え、居場所をつくる

実は、年上部下もチームに居にくいのかもしれません。
役割を与え、居場所を作ることで活躍している事例があります。

特に、部門間の調整役、人脈を活用する役割は適任のようです。
年上部下は、マネジャー以上に社内、社外にさまざまな人脈を持っていることがあります。
そうした、これまでの実績や経験を生かした役割で活躍する例が見られます。

・得意なことを任せる

年上部下は、成長へのモチベーションがないことが多く、新しいことに取り組むのを避ける傾向があります。
そのような場合、割り切って得意なことを任せるというのが、お互いにとって良いケースもあるようです。

・育成の役割を任せる

自身の知見を若手に継承したいなど、育成に前向きな方では、若手の育成で活躍している例が見られます。
ただし、若手は出来る人に指導を受けたいと考えているため、スキルや教えるマインドのない人を後進指導にあてると、若手にとってマイナスに働いてしまいます。
このマイナス影響の方が会社や組織として中長期でダメージが大きいため、後進育成の役割は慎重に判断しましょう。

年上部下に成長意欲を持たせるには?

年上部下に成長意欲を持ってもらうにはどうしたらいいでしょうか?そうしたご相談をいただくこともあります。
ここまで年上部下のマネジメントのコツについて色々とご紹介しましたが、残念ながらマネジメントによって年上部下に成長意欲を持ってもらうことはほとんど期待できません。

なぜなら、年上部下にとって仕事の多くは慣れたものです。一通りのことができる状態で成長実感を感じるのは無理があります。
年下上司についてる時点で自分の昇進はもうありません。会社からの残酷な評価であり職場での未来を感じようがないでしょう。
頑張っても頑張らなくても、リターンとしては変わりません。定年までのらりくらいと過ごした方が楽です。

そうした構造的な問題がある中、マネジメントによって年上部下に成長意欲を持たせるのはとても難しいのです。
そんな力はあなたにも、他のマネジャーにもありません。相手からしたら大きなお世話です。

中には成長意欲を持っている年上部下もいます。しかしそれは稀です。
先に述べたような方法で、上司として後押しできることもあるかもしれませんが、会社単位で大きく成功している例も見当たらないことから、年上部下その人の資質による部分が大きいというのが事実でしょう。
育成やチームへの貢献等、何らかのやりがいを持って働ける状態をつくること以上に、成長意欲を持たせることは難しいと言えます。


いかがでしたでしょうか?
年上部下と一言で言っても、さまざまな方がいます。今回ご紹介した手法も、人によって効果的なこともあれば、そうでないこともあるでしょう。
年上部下のマネジメントは、日本企業が置かれている構造的な問題が背景にあるため、とても難しいものです。
本来、会社の制度や雇用制度の面で対処すべき部分も多く、マネジメントだけで限界があるのも事実です。
相手の態度によっては、ある程度妥協する、諦める、厳しく対処する、といった本意ではない行動を取らなければならないケースもあります。
もし、どうしても対処が難しい場合は、自分ひとりで悩まず、適切に上司や会社と相談し、協力を得ながら対処していきましょう。
今回ご紹介したさまざまな年上部下のマネジメントのコツが、年配社員や年上部下に悩んでいるマネジャーの皆さんのお役にたてば幸いです。

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テレワークマネジメントのTipsを大調査|これを読めばリモートマネジメントが楽になる

テレワークマネジメントのコツを大調査|これを読めばリモートマネジメントが楽になる

最新の東京都の調査によると、東京都内の社員50名以上の企業におけるテレワーク導入率は約6割となっています。
最近は新型コロナ感染者が減少しており、出社という従来の勤務スタイルに回帰する企業も出てきましたが、出社と在宅を組み合わさたハイブリッド型の勤務へ移行する企業が多い印象です。
コロナによるテレワーク(=リモートワーク)が徐々に解除されるとはいえ、今後もテレワークがゼロになる企業は少ないと予想されます。

実際、コロナで急速に普及したテレワークは社員にとって人気が有り、テレワークが出来ない・廃止されたことを理由に転職活動をはじめる例が目立ってきました。
今後、人口減少が進む日本において、採用競争力という面でもテレワークを程度の差はあれど認めることは必要になるでしょう。
つまり、テレワークでマネジメントを機能させられない企業(テレワークを廃止せざるを得ない企業)は、競争力が低下していくということです。
テレワークでのマネジメントは、ほとんど全てのマネジャーに今後も必要になります。

コロナによる在宅勤務が開始されてから約2年ということもあり、今回マネトレでテレワークの実態やマネジメントがうまくいっている組織を調査し、テレワークマネジメントに役立つ情報をまとめました。
ある程度うまくいっている方も、うまくいっていない方にも参考になる内容です。
色々なテレワークのコツをまとめたところ、13000字を超えるかなりの大作となってしまいましたが、ぜひご覧ください。

大前提|テレワークの取り入れ方や比重は企業によって異なる

まず大前提認識しておいていただきたいのは、テレワークの取り入れ方や、取り入れられる比重は、企業や職種により異なるということです。
事業も仕事内容もまったく異なる他社や社員の発信と比べて、どうしてうちはできていないのだろうと必要以上に悩む必要はありません。企業間でテレワークが上手くいっているかどうか単純な良し悪しの比較は難しいのです。

例えば、エンジニア組織はテレワークを取り入れやすいといわれます。
ITエンジニアは、PCを使って仕事をするため、テレワークで全ての業務が行えるといっても過言ではありません。
実際、今年11月に米国のNASDAQに上場を果たしたGitLabというIT企業は、創業から全社員ずっとフルリモートワークです。世界66カ国に1200名を超える社員がいる大きな会社となった現在も、フルリモートワークで経営を行っています。

一方で、同じエンジニアでも、モノづくりのエンジニアは、現物を触らないと仕事になりません。そのため、物理的にテレワークだけで仕事を完了させることは不可能です。
テレワークの取り入れ方や比重は企業や職種によって異なります。テレワークではどうしても代替することはできない部分なのか、それともやり方やITリテラシーが低いから、ペーパレス化やDX化が遅れているからテレワークが出来ていないのか、見極めて判断していく必要があります。

会社や上司の都合で安易にテレワークを廃止するはやってはいけない

ITツールの活用や、やり方の工夫を考えもせず、出社が一番楽だと安易にテレワーク全廃を判断することは禁物です。
冒頭申し上げたとおり、それは採用競争力、社員のリテンションに近い将来必ず大きなマイナス影響を与えます。
既に、上司がITツール(zoom会議のセッティング、チャットツールの利用等)についていつまでも学ばないので出社になった、これまで上手くいっていて出社する意味を感じない部分にまで上司が変わったことで出社を強制される、大した理由もないのに上司が対面の方がいいと言って原則出社に戻ってしまった、といったことが転職理由になっています。
パーソルキャリアがまとめた「中途採用領域マーケットレポート」によると、2021年同社が運営する転職サービスサイトdodaで、転職者に最も検索された1位のキーワードが「在宅勤務」、2位が「フルリモート」でした。
会社を選ぶ基準として、テレワーク・リモートワークはそれほどまでに大きな関心事となっています。

テレワークと対面でのマネジメントは決して対立構造ではなく、目指すところは同じです。マネジメントのやり方が異なるだけです。
やり方を知り実践できれば、多くの部分をテレワークマネジメントで行えるはずです。

現在実施されているテレワークの取り入れ方の種類

テレワークの取り入れ状況を分類し下記にまとめました。テレワークの比重はさまざまあるのが分かります。例えば当社では、③と⑤の両方で運用しています。
今後、各社どの程度のバランスが自社にとって最適か模索しながら進めていくことになるでしょう。

テレワーク導入の種類
  1. テレワークがベース(原則、全員テレワーク)
  2. テレワークが可能な範囲を決める(例:週2日までテレワーク可)
  3. 出社日を決める(例:月曜と水曜は原則出社)
  4. 本人が自由に決める(出社とリモートのバランスは各自が判断)
  5. 理由限定(育児、介護など理由がある場合はテレワークを認める)
  6. 原則全員出社

テレワークで現場マネジャーが抱える不安や悩みの種類

次に、「管理職の方々」がテレワークマネジメントする上で抱える不安や悩みについて調査した結果をまとめます(今回はマネジメントに絞っているので、メンバーや人事・経営視点での不安や悩みは省きます)。
下記に挙げる悩みを持たれていれば、それはあなた特有ではなく、他の方も同様に感じている悩みです。起きて当然です。
実に多くの悩みが寄せられており、テレワークマネジメントは、リアルなコミュニケーションが取れた対面でのマネジメントより格段に難しいことは確かなようです。
これらをどう解消していくかの方法については次章以降で述べていきます。

テレワークマネジメントで発生する悩み
  • 様子が見えないためメンバーの状態が分からず不安
  • きちんとマネジメントできているか分からない
  • 新人や中途入社者の育成が難しい
  • ソロワークのためメンバーの学びの機会が減っている
  • 人間関係構築ができず新しいメンバーとの関係性が希薄
  • チーム内の情報共有や交流が減ってしった
  • 業務の進捗状況の把握が難しい
  • 仕事に対するメンバーの自己評価がマネジャーとズレてしまう
  • メンバーがサボっているor働きすぎているのではないか
  • 生産性が落ちている気がする
  • テレワーク下で成果が変わらない人と落ちる人が分かれている
  • 業務に関係する人以外とコラボレーションする機会がない
  • チームの一体感が薄れている、メンバーの帰属意識が希薄化している

テレワークマネジメントで難しくなるもの

対処法について考える前に、まず「テレワークのマネジメントでは何ができなくなるのか?」をきちんと把握しましょう。
なんとなく感覚的に理解している方がほとんどとは思いますが、きちんと言語化し理解できているかどうかは、問題に対処していく上で大きな違いになります。
「対処する方法」は、会社や組織の状況、使っているITツール等によって最適が異なりカスタマイズが必要です。
しかし、対処しなければならない問題は各社で共通しています。

・偶然やついでの機会を使ったマネジメント

これまでは、皆がオフィスで働くことを基本としていたため、何か気づいたらすぐ話しかけたり、意図せずともすれ違ったりと、コミュニケーションを取ることができました。
反対に、メンバーも偶然やついでの機会を使ってマネジャーに報告や相談をしていました。
仕事ぶりや、顧客との電話での会話、雑談での表情や雰囲気といったリアルな情報をマネジャーは収集でき、そこから声がけや指導、アドバイスなどが可能でした。
たとえ外出が多い職種であっても、皆が出社する瞬間が必ずあるため顔を合わせる機会はありました。移動時間にコミュニケーションを取るような「ついでのコミュニケーション」も可能でした。
しかし、これはテレワークによって一変しました。テレワークでは、意図しなければコミュニケーションが発生しません。偶然を利用することはできなくなりました。

・プロセスや成果のタイムリーな把握、修正

リアルでのコミュニケーションで気づいた時に声をかけるのと異なり、オンラインでの頻繁な確認は監視されている感を強く与えるため、メンバーのやる気をそいでしまいます。また、マネジャーは確認にばかり割く時間はありませんし、チャットではすぐにメンバーから返信が来るかも分かりません。
つまり、タイムリーにプロセスや成果を確認することが難しくなります。
そのため、ある程度メンバーの判断に任せることが必須になります。テレワークはメンバーの自律により成り立つのです。
メンバーに判断を任せること、任せた上でプロセスや成果を確認し、適切な修正やフィードバックを与えることを実現するには、これまでにない「新たな仕組み」が必要になります。

・会社や組織へのつながりを感じてもらうこと

出社せず、離れた場所でひとりで働くことは、物理的に会社や組織に所属している感覚を持ちにくくします。
また、テレワークはメンバーひとりひとりが自律して働くことを促します。それは良いことである一方、組織における遠心力(帰属意識が薄れる)にもなります。
メンバーの自律は考え方にも影響を与えます。「自分ひとりの力で仕事ができている」と考えるようになったり、「会社や上司は自分に対して何もしてくれていない」と感じるようになります。
このように、所属する会社や組織にいる意味を感じにくくなることで、他社が魅力的に見えたり、キャリアアップを目指し転職を考えるようになりやすいのです。

・仕事で直接関わらない人たちとの交流、コラボレーション

オンラインで仕事をすると、基本的にコミュニケーションを取ろうと思わない限りコミュニケーションが発生しなくなります。
これは、仕事としての優先順位が低い他愛ない会話や、偶然顔を合わせたことによる会話、何かのついでに話に行くといった、これまで当たり前に発生していたコミュニケーション経路がなくなることを意味します。
反対に、通勤時間がなくなることによる時間の増加、オンラインコミュニケーションへのハードルの低下(オンラインセミナー、WEB MTG、チャットコミュニケーションなどの当たり前化)により、社外の人との交流が活発化しやすい傾向があります。
これは社員の自己成長にとってプラスの面がある一方、優秀な社員ほど引き抜きや転職を考えるきっかけになるマイナス面もあります。

テレワークは社員にとって大きなメリットがある一方、上記のようなデメリットがあるため、先に挙げたテレワークの導入方法の、②テレワークが可能な範囲を決める、③出社日を決めるといった仕組みで、リモートと出社の良い部分をそれぞれ活かしながらデメリットに対処しようとする企業が見られます。

テレワークマネジメントに必要な考え方のシフト

・意図して行うマネジメントへの変化

先の難しくなることで述べたように、「偶然やついでの機会」を活かすことができません。
なんとなくコミュニケーションが取れていた、思いついたら声をかけていた、でマネジメントはなんとかなっていた部分は意外に多いものです。
こうした部分を補うために、これまでの延長線上ではなく、マネジャーが意図して新たにコミュニケーション機会を設計する必要があります。

・メンバーの自律を支援するマネジメントへの変化

自身が部下にきめ細かな指示・指導することで支援し導いていく直接支援型のマネジメントはリモートでは難しくなります。なぜなら、物理的な距離が遠くなることで、マネジャーが直接関与できる部分は小さくなるからです。
部下の自由や裁量が増える(=アンコントロールの部分が増える)ことは、部下に自律して仕事をしてもらわなければならないことを意味します。
つまり、部下の自律を支援するマネジメントへ転換する必要があるのです。
部下に仕事を任せながら、必要な情報を提供し、振り返りの機会をつくりフィードバックをし、心理的なフォローする。それに対し、部下は自ら考え自律して仕事を進めていくことが必要になります。
また、指示やアドバイスといった与えるがベースだったマネジメントから、メンバーが自律して仕事を行う上での障害(例えばこれまでの仕事の進め方やルール、他部署との連携、メンバーが手に入れにくい情報等)を把握し、取り除く意識の変化も必要になります。

・仕組み化の重要性が格段に増す

全体、個別でのコミュニケーションを取るタイミング、報告や相談をもらうタイミング、情報共有と業務の見える化、フィードバックをもらうタイミング、雑談等のゆるいコミュニケーションのタイミング、これらの仕組みを設計しなければなりません。でないと、どれも中途半端でうまくいかなくなってしまいます。
何の仕組みもなしに、メンバーそれぞれが考えることだったり、報告しようと思うタイミングとマネジャーのそれとをピッタリ合わせることは不可能です。
仕組みの中で当たり前に微調整が行える状態、仕組みの中でメンバーのコミュニケーションが当たり前に生まれる状態をつくることが必要になります。

テレワークマネジメントを上手く行うコツ

ここからは、マネトレ利用者から収集したテレワークマネジメントの具体的なコツについて一部ご紹介します。
各々の会社や組織によって、カスタマイズが必要な部分も多いと思いますが、非常に参考になる内容です。

これまでに述べてきたテレワークマネジメントの要諦が理解できれば、具体的なコツの背景も分かり、ご自身の組織にマッチしたより良い方法を考えることができるはずです。

・テレワークの自由とそれに伴う責任についてメンバーに周知する

テレワークが当たり前になると、下記のようなメンバーが出てくることがあります。

・きちんと理由を説明した上で設定した出社機会を拒否する
・オンラインミーティングでは理由もなく常にカメラオフ
・就業時間中なのにレスポンスが遅い
・○○さんはきちんと働いているのかと他のメンバーから不満の声がでる

こうしたことが起きたら、マネジャーは即座に行動を起こさなければなりません。
もしくは、こうしたことが起こらないよう、事前にメンバーに周知する必要があります。

テレワークは社員の自由度を上げますが、自由には責任が伴います。
周囲を安心させる責任、チームの一員として皆と協力する責任、役割をしっかりと果たす責任、心身の健康を管理する責任など、責任を果たしてこそ自由を行使できるわけです。

責任をないがしろにして権利ばかり主張するメンバーを認めてはいけません。
責任を果たさないテレワークは認められないことをしっかりと認識させましょう。責任を果たさないメンバーが出てくると、同僚の信頼関係の悪化や、テレワークでの生産性が大きく低下してしまいます。
責任を果たさない場合はテレワークを一定期間停止したり、後述するルール設定を活用するのも効果的です。

・柔軟にルール設定し余計なハレーションを防ぐ

テレワークにおいては、ちょっとしたコミュニケーションが減少するため、すれ違いや不満が溜まりやすくなります。
そのため、これまでにはなかったようなルールを設定し、メンバー間での無駄なハレーションを防いだり、認識を合わせたりする必要があります。
会社や組織の状況によって異なりますが、テレワークを行う上で必要となるルールは、マネジャーが柔軟に判断し、設定するようにしましょう。
また、新たなルールを設定する際は、メンバーにその理由をしっかりと説明しましょう。

<ルールの例>
・オンラインミーティングではカメラは基本オン、バーチャル背景はOK
・顔出ししなくてもよいミーティングを設定する(例えば毎朝のショートMTGは顔出ししなくてOK等)
・集中していてレスポンスしたくないときは必ずスケジュールに入力する(ただし1日○時間まで)
・集中タイムや休憩時間以外は、○分以内にレスポンスをする
・予め予定されていないショートミーティングや電話をする際は顔出ししなくてOK
・基本的にグループチャットを利用して連絡する
・きちんと理由のある出社要請には、相応の理由が無い限り従う
・22時以降、土日祝日は基本仕事のチャット禁止
・毎日の行動計画を、始業時間までに休憩時間含めスケジュールに記入する
・タスクの進捗や完了はタスク管理ツールに必ず入力し毎日更新する
・仕事の開始、終わり時にはチャットで全体発信

・業務把握の方法|業務の見える化を行う(ITツールの活用)

テレワークには業務の見える化が必須です。
そして、業務の見える化(タスク管理、進捗把握)はアナログのみではできません。
よくコミュニケーションに頼った把握をしようと試みて、上手くいかず悩まれる方がいますが、アナログだけでテレワークの業務管理は不可能です。
テレワークとは、デジタルツールの進化により可能になった新しい働き方なのです。
ですから、コミュニケーションにプラスして、適切なITサービス(タスク管理ツール)を利用して業務進捗を把握する頭に切り替えるべきです。
会社が厳しく勝手にITツールを使えないということであれば、必要なITツールの利用を許可してくれるよう交渉しましょう。
コスト面が問題になるようであっても、Notionのように無料版の機能で十分使えるものもあります。承認次第で利用ができるはずです。

<参考:タスク管理ツール>
・Notion:https://www.notion.so/

・jooto:https://www.jooto.com/

・Trello:https://trello.com/ja

・asana:https://asana.com/ja

・マネジャーの役割変化やマネジメント方針の変更をきちんと説明する

テレワークでマネジメントは変わらざるを得ないと述べました。直接の指示や指導でなく、メンバーの自律を促す支援といったことはその最たる例です。
しかし、「今後こうしていきます。なぜならば〜」というコミュニケーションが抜けると、従来からの意図したマネジメントの変化なのに、メンバーの中には手抜きと捉える人も出てきます。上司がマネジャーとしての役割をサボっていると考えるわけです。
そうした勘違いを生まないよう、きちんとコミュニケーションを取ることが重要です。
もし、自律に不安があるメンバーがいれば、自律して行動できるようになるまでフォローをしっかり行うなど柔軟に対応していきましょう。

・方向性や期待する成果をしっかりと定義し、伝える

メンバーが自律して行動するためには、成果や方向性、納期、裁量(どこまで判断OKか)の明示が必須です。曖昧な中で仕事をさせればゴールがズレてしまいますし、メンバーとしてもそれで違うと言われては不満になって当然です。
途中や偶然やついでに間違いやズレに気づけくことはなくなるため、これまで以上に明確に共通認識として持たせることが必要となります。
きちんと言語化し、テキスト、口頭両方で伝える。タスク管理ツールなどを活用し、明文化して常にお互いが見えるようにしておく。定例ミーティングの資料の冒頭に必ずスライドを用意する。毎回1on1ミーティング時に確認する。
こうしたことを意識して行いましょう。

・全体発信する量を増やす/発信内容に配慮し思いやりを載せる

マネジャーとして全体発信を意識して以前より増やしましょう。
通常、テレワークマネジメントでは、以前と同じような全体発信の量だと発信量が不足します。すると、メンバーから見たマネジャーの存在が消えてしまいます。気づいたことがあれば積極的に発信しましょう。
会社や他部署の情報のシェアも有効です。これまでメンバーは公式、非公式含めさまざまな会社情報に接してきていました。
しかし、リモートワーク下ではそうもいきません。マネジャーは会社情報等を入手しやすい立ち位置にいますので、積極的にそうした情報をシェアしていきましょう。
加えて、発信するメンバーがいれば、それを積極的に承認称賛し、メンバーが発信しやすい雰囲気づくりも行いましょう。

また、発信内容には配慮や思いやりを載せましょう。
テキストだけだと、冷たく感じたり、発信者の想いは伝わりづらいです。特に叱るや指導、指示は思った以上に厳しく、冷たく相手に伝わります。
どんなにイライラしても、それをそのままメッセージで送るのはやめましょう。
急ぎでなければ一日置いて見直すのも効果的です。
思いやりや感謝を持ってメッセージを作成するようにしてください。

・報連相のタイミングの明示

メンバーに報告タイミングを任せると、業務レベルや個人の感覚で報告タイミングがさまざまになります。
また、いつでも相談してくれと伝えても、曖昧な「いつでも」はメンバーの質問や相談への心理的ハードルを下げません。下記のようにタイミングや方法等をより具体的に伝える必要があります。
また、一定のルール化も効果的です。ただし、監視と受け取られるような過度な確認はやめましょう。
メンバーのやる気を削ぐだけで百害あって一利なしです。

・例え予定が入っていても、チャットであればいつでも連絡してくれて構わない
・顧客との商談中以外はいつでも連絡してOK
・まずはチャットで連絡を。時間がある時にこちらから必ず折り返す。
・報告、連絡、相談の際は、いつまでにレスが欲しいか「期限」を記載して送ってほしい。

・コミュニケーションは基本テキストベースで行う

年配の方ほど電話に慣れているため、テレワークでのコミュニケーションを電話で行いがちなマネジャーもいます。
しかし、テレワークマネジメントにおいては、基本「テキスト化」し、全体チャットで行う等を意識してください。
個人的な内容なら電話で構いませんが、他のメンバーにも今回指摘したポイントを知ってもらいたい、お互いの進捗状況を知ってもらいたい、チームの情報をなるべく共有したい、といったことに電話は不向きです。
もし、共有しようと思えば、受け手がテキスト化して全体チャットに流すといた、メンバーに余計な手間を発生させることになります。
これはメンバーの負荷増加や不満に繋がりますし、どんどん情報共有に漏れが出てきます。
また、メンバーの自律を基本とするテレワークでは、後から情報にアクセスできる、振り返れることは非常に価値があります。
チャットなら忘れても後から遡れますが、口頭コミュニケーションはそれができません。
メンバーの自律に必要な、情報共有、振り返りという点で、テキストベースのコミュニケーションは優れており、テレワークと非常に相性が良いのです。

・必ず何らかのレスポンスをする(確認しただけで放置しない)

テレワークでは、上司や同僚の反応が見えにくくなります。
反応が見えないと、チーム内のコミュニケーションは顕著に減っていきます。
そのため、チャットに投稿された内容には必ず反応するようにしましょう。
反応が見えないと、メンバーの投稿する気が削がれてしまいます。
チームメンバーには積極的にレスポンスすることを促し、マネジャーも必ず何らかのアクションを行いましょう。
簡単なコメントができればベストですが、そうでない時は、いいね!等のスタンプでのリアクションでOKです。

・コミュニケーションタイミングの設計

偶然やついでのコミュニケーション機会が発生しないため、計画的にコミュニケーション機会を設定しましょう。
予め決まったタスクとして設定しておかないと、量が大きく減少します。
日々の忙しさでどうしてもメンバーとのコミュニケーションは後回しになりがちです。メンバー目線でも同じことが言えます。

また、どうしてもコミュニケーション量が少なくなってしまうため、例えば隔週で1on1を実施していたならば、毎週1on1を実施する等、機会の頻度を増やすことも検討してください。
時間がないと思われる方は、後述する全体ミーティングの効率化などで、会議の時間を短縮化し捻出することで、メンバーと1対1で対話する時間を設けてみてください。

・オンラインミーティングでは情報共有は事前に済ませる

オンラインミーティングは思ったほど長く集中できません。ミーティングが長くなれば会議に参加しながら他の作業をし始める人もでてきてしまいます。
これまでアジェンダを準備してこなかった方も多いと思いますが、目的や議題、既に判明している事実等は必ず事前に共有し、より会議の密度を意識しましょう。
細かい部分はさておき、情報共有をいちからオンラインミーティングで行うと聞き手は集中力が続かず伝えたいことも伝わらなくなります。
また、読めば分かるようなことであれば、それ事前に共有できたのでは?みんなで集まる必要ある?とメンバーの不満に繋がります。
テンポよく進み、予定していた時間より早く終わったならミーティングを切り上げてしまって構いません。

・オンラインミーティングでは個に問いかけながら輪を広げる

オンラインミーティングは、リアルと異なり二人同時に話すと音が被ってしまい聞こえません。
被ってしまった後の譲り合いについても、オンラインは行いにくいです(その声がまた被ってしまうし仕草もよく見えない)。
そのため、全体に質問を投げかけると発言が出にくい、全体に話しを振ってもレスポンスがない、といったことが生まれやすい構造があります。
そのような場合は、誰か特定の人に対して問いかけ、そこから他の人に広げていき、皆の参加・発言を引き出していきましょう。

・オンラインミーティングでの質問の促し方

発表者に質問したい時もリアルでのミーティングと異なりタイミングが難しいので、質問や疑問を思いついたら発表中でも「チャット」を使ってするように促すと話が盛り上がりやすいです。
チャットに対しては、発表者の好きなタイミングで答える、最後にまとめて答えるでもどちらでも構いません。
最後にだけ質問時間を設けると、内容を忘れてしまったり、疑問が浮かんだ時から時間が経ち「やっぱりいいや」と質問をやめてしまう人が生まれ、議論が盛り上がりにくくなります。
また、全体会議は議題が終われば終了し、個別質問等がある人とマネジャーは残って話すことも有効です。

・テキストで良いので積極的に承認称賛をする

テレワークは放っておくと承認称賛がなくなってしまいます。
良い結果だけでなく、良い行動や進捗に対して、マネジャーは積極的に承認称賛を行いましょう。
チャット内でメンバーからも他のメンバーに対する承認称賛が出てくる雰囲気づくり、協力を仰ぐことも大切です。
テレワークでも、意識すれば承認称賛のポイントを、チャットやオンラインミーティング内に思った以上に作れるはずです。
プロセスや結果の可視化があっても、承認称賛がないとチームの一体感が作れません。
お互いに承認称賛のないチームは、メンバーの個人主義が進み、チームへの貢献心がなくなり、利己的なメンバーばかりになりやすいので注意が必要です。

・メンバーの自律度を見積もり、そしてその変化に気を配る

細かすぎる関与は駄目ですが、関与しなさすぎ、放置もいけません。
メンバーそれぞれの自律度を見極め、適切な関与の仕方、タイミングを考えましょう。
また、自律度は変化します。
メンバーの成長によって、どこまで任せるかの範囲は変わります。
よくあるのが、テレワーク前の認識のまま、メンバーに対する認識が変化しておらず、メンバーは「もう自分はできる」と感じていることまで口を出してしまい、不満が溜まるというものです。

テレワークでは上司と綿密なコミュニケーションを取って仕事を進めるわけではなく、また個人ワークが増えることで、メンバーの自己評価と上司からの評価のズレが発生しやすいです。
メンバーの自律度は変化し、任せる範囲を柔軟に変更していく必要があることを頭に入れておきましょう。

・評価面談とは別にメンバーから自身の実績を説明させる場を設ける

テレワークでは、どうしても成果をベースに評価せざるを得なくなります。
マネジャーは、仕事ぶりが見えなくなることでプロセスの評価が難しくなり、従来の対面でのマネジメントの時と異なり、結果を重視してプロセスの比重を下げ評価します。
しかし、メンバーにはそれが分かりません。これまでと同じように自分が頑張ったプロセスについても自信を持っています。
そのため、これまで以上にマネジャーとメンバーとで、評価の認識のズレが生じやすくなります。
評価面談の場で、マネジャーは自分の仕事ぶりを見ていてくれなかったと不満が生まれないよう、事前にメンバーが思っている自身の実績を説明させる場を設けましょう。
説明を受ければ相手の言い分は理解できるので、その場で認識のズレを修正したり、改めて評価してみたり、その後の評価面談での伝え方を考えるといった対応を取ることができます。
評価の際には、〜な気がする、思うといった曖昧な言葉や感想を排して、「客観的な事実」をベースに伝えるようにしましょう。

・メンバーのライフを大切にする

テレワークにより、通勤のストレスがなくなり、家の中で仕事をするようになったことで、家族やプライベートへの考え方が大きく変化しています。
より家族やライフの大切さを感じるようになった人も増え、通勤時間より子育て環境を重視した住居に転居するケースも増えています。
このような背景があり、傾向として以前より働く人にとってライフの重要性が増し、社員は働く場所、時間の自由への希望を高めています。
つまり、これまで以上にメンバーのライフを気にかける、大切にしなければならなくなっています。
今後メンバーのライフを大切にしてくれない会社は選ばれなくなります。メンバーの仕事以外での活動(副業、趣味、ボランティア等)についても応援する姿勢を持ちましょう。
マネジャー、メンバーがそれぞれお互いのライフを尊重し、育児や介護、子供のイベント等で困ったときは助け合う状態が理想です。

・メンバーが仕事をする際の周辺状況にも配慮する

家の中に仕事を持ち込んでいるため、周囲への配慮も必要です。
例えば評価のタイミングで厳しいことを伝えたりといった場合は、相手の家庭の中での尊厳を傷つける可能性があります。家族に聞かれないような環境に移動してもらえるよう事前に伝えるなど配慮が必要です。
赤ちゃんがいる家庭であれば、せっかく静かに寝ている赤ちゃんが起きてしまうかもしれません。事前にチャットで今電話が可能か等確認すると良いでしょう。

・物理的な距離を埋める場の設定

ただオンラインで仕事をするだけでは、どうしてもメンバー同士のコミュニケーションやコラボレーションは減ってしまいます。それらを補う場の設定が必要です。

<例>
・若手を指導する担当を役割として設定する
・週に1度、オンラインランチ会を設定する
・他の人の良い資料などを参考にできるように、クラウド上に資料を格納する
・気軽な質問や、役立つ情報などを気軽に投稿して良いチャンネルを設置する
・マネジャー、メンバーの講師持ち回りで、週に1度勉強会を設ける
・ミーティングで、持ち回りでチームの誰かの良い仕事や感謝したことを発表する場を設ける
ミーティングで、困っていること、協力してほしいこと、廃止・解決してほしいことを発表できる場を設ける

・雑談の生み方

雑談のようなゆるいコミュニケーションを生むには、マネジャーの積極的な関与は欠かせません。いくつか事例をご紹介します。

<例>
・メンバーの誕生日を把握しておき、朝礼で必ず皆でお祝いを伝える(皆でおめでとうを伝えれば十分です)
・マネジャーが率先してチャットで毎朝あいさつする
・ミーティングでは事前に具体的な質問を準備し、特定の人に問いかける
・テーマを設定し、持ち回りで話てもらう。
特技の発表のようなストレスを感じる人がいる(人に言えるような特技なんてないよ!)テーマはやめましょう。
最近興味があること、嬉しかったこと、悲しかったこと、知って驚いたこと、仕事で気になっていること、のような誰も傷つけないテーマが最適です(複数から選ばせる方がメンバーはストレスを感じにくいです)。
※チームの人間関係の良さでテーマは大きく変わります

・新人や中途入社受け入れ時は可能であれば「出社」も組み合わせる

お互いの顔や人柄を知ることは、距離感を近づける上でとても重要です。これは対面が圧倒的に有利です。
可能であれば、メンバーの予定を調整し、実際に出社してコミュニケーションを取る機会を設けるとスムーズです。


いかがでしたでしょうか?

コロナによるテレワークへの急転換は大半の管理職にとって負担が非常に増えるものでした。
今なお手探りで日々のマネジメントをされている方も多いですし、マネトレでも管理職の方からテレワークを原因としたマネジメントの悩みの相談をいただくことも多いです。

また、対面の延長線上でテレワークマネジメントを行ってきた組織では、これまで対面で積み上げてきた信頼貯金を取り崩しながらやってきましたが、そろそろ限界を迎えているように感じます。

多くのマネジャーが悩まれているテレワークのマネジメントですが、以前に比べ世の中的にだいぶ知見が溜まってきた感があります。
今回改めてリモートマネジメントについてまとめてみて、テレワーク特有のコツももちろんありますが、従来からあった社員のエンゲージメント向上に見られる、より一人ひとりの社員を大切にすることや、個を活かすマネジメントと重なる部分が非常に多いと感じました。

新型コロナウィルスを機に起こった働き方の変化は、戻る部分もあれば戻らない部分もあるでしょう。
戻らない部分の一つがテレワークの活用だと思います。
テレワークマネジメントにお悩みの方は、ぜひ今回の内容を自分なりにカスタマイズしながら、活用していただければ幸いです。

マネトレでは、引き続きテレワークマネジメントについて調査、分析を行い、皆様のお役に立つ情報のシェアに努めて参ります。

▶ マネトレは、リーダーやマネジャーのマネジメント力を高めることで、組織のさまざまな課題を解決します。「コーチ」と「マネジメントナレッジ」を提供する新しいマネジャー育成サービスです。

【マネトレ活用事例】利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/技術部門/課長)

実際にマネトレを利用されている現場マネジャーへのインタビュー内容をご紹介します。
今回は、大手メーカー子会社の技術部門で課長を務めるNさんにお話を伺いました。

使い始めたきっかけ

会社の研修として導入されたので、最初は面倒だなと思いながら使ってみたというのが正直なところです。
元々マネジメントのPDCAは回していたつもりでしたが、業務が忙しくなるとそれに流されてしまったり、リモートワークになったことで自然と発生していた会話がなくなり、組織状態の確認が難しくなったという課題意識がありました。
特に、リモートワークという変化は、これまでになかった変化で、どうマネジメントするのが良いのか、正解を持てずにいました。

そこで、マネトレの機能のうち、以下2つが使えそうと思い、まずは使ってみることにしました。

  • アンケートによる組織状態把握(3ヶ月に1回の頻度で確認できる)
  • マネジメントについてコーチに相談ができる

アンケート結果|スコアが一目瞭然、改善活動による変化がスコアでわかる

メンバーへのアンケートとしては、グループで「イキイキ職場調査」というものがあるのですが、年に1回の調査で、結果が出るのも数ヶ月後となっており、タイムリーな状態把握はできません。

その点、マネトレは、3ヶ月に1回アンケートがあり、結果も即時集計されるので、タイムリーに状態が分かります。リモートワークで離れていても、メンバーがどのように感じているのか間接的にわかるので良いシステムだと思います。

前回からの変化も見れるので、自身の改善活動によりメンバーの感じ方がどう変わったかスコアで検証できるのが良いと感じています。やはり、自分が行動を改めることで、上手く改善につながっていると嬉しいですね。

【現場マネジャーの声】 マネトレは「マネジメントのPDCAが回しやすくなるシステム」

あと、アンケートが100%になったらコーチからメッセージが届くので、いちいち気にしなくていいのも助かります。
メッセージには組織コンディションに対するコメントが添えられており、「こんなスコアの時はコミュニケーション不足なので」などスコアの解釈や客観的な意見をもらえるのも参考になります。

コーチへの相談|「こんな質問していいのかな」にもきちんと回答いただいた

自分は相談しやすい上司や同僚がいるので、あまりコーチに相談したいと思うことがなかったのですが、どんな回答がもらえるのか興味もあり相談してみました。

「仕事で必要な資格を取得する意欲が感じられない若手メンバーに対して、どのようにやる気を出させるか」
「売上に直接関与しない組織で、周りからは何も起きなくて当たり前とされ達成感を得づらい中で、どのように指標化するとメンバーのモチベーションアップに繋げられるか」

こんな質問していいのかなと思いながら相談してみた内容です。
それでも、アンケート結果や組織の特性も踏まえた内容で、こんな考え方があると選択肢を与えてくれるような回答をいただきました。共有いただいたコラムも大変参考になる内容でした。

ユニットリーダーの上司として|配下組織の状態把握にも役立つ

これは利用前は気づかなかったのですが、配下組織の状態把握にも役立つと感じています。
配下のユニットリーダーにメンバーを任せていますが、これまでは朝礼や会議などで集まっていたので、メンバー全員と直接会話できていました。しかし、リモートワークによって、全員で集まる機会も減り、組織状態の把握が難しくなったと感じていました。
ユニットリーダーとは普段から会話しているので、そこで状況を確認してからアドバイスをしていましたが、どうしてもユニットリーダーの主観が入ってしまうので正しく把握できているか不安な面はありました。

マネトレは、全組織同じ質問のアンケートなので、配下組織についても同じ切り口で状態把握ができるメリットがありました。
アンケート結果は、ユニットリーダーに対するメンバーの声なので、その結果を客観的にみながらユニットリーダーと会話することで、メンバーの指導の仕方など改善すべきポイントを明確にアドバイスできるようになりました。
ユニットリーダーに対するコーチのコメントや、設定した改善アクションに対するフィードバックもレポートとして受け取ることができ、コートからどんなアドバイスがされているかも把握できるため、ユニットリーダーを育成していく上でも、非常に役立っています。

目指す理想の組織とは?

「目標に対して自ら行動する、自律した個人の集まり」が理想とする組織です。
現在も、先に答えを言わないように、細かく指示しないようになど意識して、なるべくメンバーの意見や考えを聞き、主体性を持って仕事に取り組めるように努めていますが、まだまだ課題は多いです。

メンバーの価値観も多様化してきているので、家庭の事情や自分自身の健康なども含めてメンバーの働き方を尊重し、勤務形態(フレックスや在宅勤務の推奨)や仕事の任せ方を調整するようにも心がけています。

こうしたマネジャーが影響できる要素について、マネトレのアンケート結果で変化を確かめながら、理想の組織に近づけていきたいと考えています。

▶ マネトレは、リーダーやマネジャーのマネジメント力を高めることで、組織のさまざまな課題を解決します。「コーチ」と「マネジメントナレッジ」を提供する新しいマネジャー育成サービスです。

一般職のマネジメントの注意点とは?|職制による価値観の違いを理解する

一般職のマネジメント

日本企業の多くで使われている総合職と一般職という2つの職制があります。
一般的に、総合職は「判断力が求められる仕事」「責任が伴う仕事」を担い、一般職は定型業務や総合職の補助的な業務を行います。
仕事内容や責任の違いはもちろんですが、その職制で働く人の仕事観や価値観も大きく異る傾向があります。
最近では従業員満足度調査やエンゲージメントサーベイを実施する企業が増え、結果を受けて改善に取り組もうとする機運が高まっています。
一方で、アンケート項目は総合職にとって重要な項目でも、一般職にとってはアンマッチな項目もあります。上司が低い項目を改善しようと行動したところ、一般職にとっては逆効果になってしまったというような失敗事例も聞くようになりました。
今回は、一般職の仕事観や価値観の傾向を踏まえ、マネジメントする上での注意点や、従業員アンケートの活用で陥りがちな間違いについて解説します。

一般職の仕事観や価値観の傾向

一般職の方は、あえてその職制を選んだ理由があり、総合職と仕事のプライオリティや重視する価値観が大きく異る傾向があります。
もちろん皆が一緒では有りませんのであくまで傾向ではありますが、違いを認識しておくことで、マネジメントをより効果的に行えるようになります。

一般職の価値観の傾向
  • 人から頼りにされたり、人をサポートできることにやりがいを感じる
  • 同じ仕事を続けても問題ない、仕事内容が変化することがストレス
  • 任された職務に必要であることは学習するが、自発的な学習欲は低い
  • コツコツと一人で行うような仕事が得意、事務仕事にストレスを感じない
  • 同僚との人間関係が仕事のモチベーションに大きく影響する
  • 残業や休日出勤は嫌い
  • 仕事よりプライベートを充実させたい
  • 責任が増えることを望まない
  • 仕事における成長を望んでいない
  • 転勤したくない
  • 転職したくない
  • 変化は好まない
  • 縁の下の力持ち、目立ちたくはない

一般職の従業員アンケート結果の見方|結果を真に受けてはいけない

従業員アンケートの結果を見て、ある項目のスコアが低いと、上司としては「高めなければ!」という気持ちになると思います。
しかし、先に挙げた一般職の方の価値観の傾向を見ると、一般的な従業員アンケートの項目とはズレがあるのが分かると思います。
アンケート結果が低かった項目を高めようとした際に、当の本人はそれを望んでいないという事象が発生してしまいます。

例えば、「能力やスキルの向上」といった項目が低かったとしても、一般職は低いことを問題と思っていない可能性があります。
他の部分でやりがいや責任感を持って仕事をしているという状態が大いにあり得るのです。
また、「やりがい」についても高めるのが難しい項目の一つです。なぜなら一般職の方は仕事にやりがいを求めておらず、プライベートにやりがいを持っていることも多いからです。
向いているベクトルが異なるので、上司が仕事でやりがいを持ってもらおうと思っても難しいことが多く、本人達もそれを問題視していません。
自分の仕事は責任を持ってしっかりやってくれている状態が作れているのであれば、無理に仕事でのやりがいを作る必要はありません。むしろ仕事によりプライベートに悪影響が出ないようにすることの方が、本人のモチベーションを高める上でよほど重要だったりします。

大抵の従業員アンケートは、いわゆるワークエンゲージメントが高い状態を「正」として作成されています。もちろん一般職の方に対してもワークエンゲージメントが高い状態を作れれば一番ですが、現実的にはそこそこが落とし所です。
一般職の方の人生における満足度において、仕事はそれほど大きなウェイトを占めていません。
任された定形業務やサポート業務をしっかり行ってくれており、本人が責任感を持ってしっかり働いてくれているのであれば、例え従業員アンケートで悪い項目があっても、価値観の違いとして問題視しなくても良いのです。
※もちろん一般職の方も望んでいて、改善した方が良い場合も沢山ありますので、ケース・バイ・ケースです。

一般職のやりがいや成長の捉え方は広い

一般的に、「成長」はスキルアップや、できる仕事の幅が広がることと認識されると思いますが、一般職の場合はそれが当てはまらないことの方が多いのが特徴です。
また、成長ややりがいを感じるタイミングが人それぞれ異なる傾向があります。

例えば、下記のようなものが代表的です。

一般職がやりがいや成長を感じる瞬間
  • 今の仕事をより効率的に、短い時間でミスを少なく対応すること
  • チームへの貢献を認められること
  • 気遣いや頑張りに気づいてくれ褒められること
  • 自身の貢献に対し感謝やお礼を言われること
  • ○○さんがいて助かると存在を認められること、頼りにされること
  • 自分のアシストで、自分以外の誰か(営業等)が成果を上げた時
  • プライベートへの配慮など、自分が大切にされていると感じる時

貢献や感謝、存在の承認といったタイミングで自身の成長ややりがいを感じる傾向があります。
つまり、総合職のマネジメントで持っている「成長」の概念にとらわれずに、柔軟に考え、マネジメントする必要があります。
個々の価値観を理解すれば、一般的な「成長」の概念とは異なる形で、成長ややりがいを感じて働いてもらうよう導くことが可能です。一般職のマネジメントでは、特に相手を知ることが重要となります。

一般職のマネジメントで陥りがちな失敗

一般職については、総合職とは価値観や仕事のプライオリティが異なるとお話しました。
次に、上司が良かれと思って行動した結果、失敗してしまうケースをご紹介します。
知っておくだけで防げる内容を取り上げていますので、ぜひ頭に入れておきましょう。

①相手が成長を求めていない、または成長の定義にズレがある

仕事でのやりがいには、成長実感は必要と考えられています。
もちろん、総合職においては当てはまるケースが圧倒的に多く、また会社としても社員の成長を求める必然性もあります。本人にとっても役割の変化や能力の向上により給与が上がり、能力・スキルが向上することでキャリアの選択肢が広がるため、内発的な動機及び外発的な動機両方が存在している状態です。
実際、マネトレユーザーでも、「やりがい」と「成長」はスコアとしてもリンクします。
一方で、一般職にはそうした考えに馴染めないから一般職を選んでいるケースも多く、成長がやりがいに繋がらない(成長を求められるとしんどい)ことがあります。

能力やスキルの向上といった成長に関する項目は一般職では低い傾向があります。
そこでよくある失敗は、仕事がマンネリ化しているからローテーションしよう、新しいことを学ばせる機会を作ろうと意気込んだものの、一般職から総スカンを食らうというケースです。
「成長のため」と業務をローテーションしたり、仕事を変えてみたりすると、ストレスになり、かえってやりがいが低下する事態になりかねません。
先に述べた通り、一般職は変化を望まない傾向があり、そうした立場から見るとただの負荷増大に見えるため、必然性や妥当性がない成長の要求は反発を招くことがあります。

本当に会社として一般的な概念の成長を求めていきたいのか、それともやりがいを持って働いてもらうための一つとして成長を捉え要求しようとしているのか、管理職は考える必要があります。
前者であれば、背景含め丁寧に説明し、コミュニケーションを取りながら成長を求めることへの理解を得ていかねばなりません。反対に後者であれば、無理に成長を求めなくても良くなります。
一般職の方にとっての「成長」は、一般的な「成長」の概念よりかなり広範囲です。他のことで「成長」や「やりがい」を感じてもらうこともできます。

②会社が能力やスキルの向上に対するリターンを提供できない

一般職は、総合職と制度が異なり、能力やスキルの向上に見合う給与や待遇、キャリアの選択肢を会社側が提供できないことがあります。能力やスキルの向上に対する対価を提示できないケースも多いのが実情です。
会社として報いることができず、本人も成長を望んでいない場合、継続的な成長を求められることはただの負担増加になるため、本人の合意を得ることが難しくなります。

会社の制度のような構造的な問題の場合、動機づけをマネジメントだけでカバーすることは非常に難しく、不満や反発を招きやすいためマネジャーは注意が必要です。
こうした状況で会社として成長を求めていくならば、キャリアアップできるような制度変更もセットで検討する必要がありますし、採用する人材の変更や採用段階でのコミュニケーションを変えなければなりません。
現場のマネジメントだけでは対処が非常に難しいケースです。

一般職のマネジメントでは対話をベースに判断を

これまで述べたことはすべての一般職に当てはまる内容ではなく、あくまで傾向の話です。
一般的に一般職の方が仕事のプライオリティが低く、会社より個人(自分)が優先されるため、よりメンバー個々の価値観を理解することが重要になります。
そして、どういったことにやりがいを感じるかは多岐にわたり、総合職と異なることが多いのが特徴です。
マネジャーは自分が総合職のため、総合職視点での相手の理解は得意ですが、一般職のような自分と異なる職制の方の価値観に対しては考えが及びにくいです。
そのため、相手の理解が抜け落ちたマネジメントをしてしまい失敗してしまうことがあります。
ぜひ今回の内容を参考に視野を広げ、一般職の方のマネジメントを行ってみてください。

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