【マネトレ活用事例】 利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/企画部門/課長)

実際にマネトレを利用いただいている現場マネジャーへのインタビュー内容をご紹介します。
今回は、企画部門の課長を務めるKさんにお話を伺いました。

使い始めたきっかけ

自身ではそこそこ上手くマネジメントできていると感じていましたが、企画という職種柄かマネトレがどんなサービスなのか興味があり、利用は任意でしたが使ってみることにしました。

私自身は、放任系(明確な指示なく、まるっと仕事を任せる)上司の元で仕事をしてきたため、自由にできた反面、マネジメントを受けたという感覚はあまり持たずにメンバー時代を過ごしました。
そうした影響もあり、マネジャーになってすぐの頃は、メンバーとのコミュニケーションで苦労しました。
その後、マネジメントについて自身で学ぶ中で、メンバーとのコミュニケーションの大切さに気づき、日頃からメンバーとのコミュニケーションを重視しています。
メンバーとの会話の中で状態を把握し、問題を見つけた際は対処するという方法でマネジメントしています。
例えば、会社として年3回が標準となっている目標設定に関するコミュニケーションについても、私は毎月の1on1の中で進捗確認や見直しをするなど頻度を高めて実施しています。

これら既にやっていることを、システムに入力しましょうというだけであれば、活用しなかったと思います。
ですが、マネトレには、計画を立てやすくする仕組み、選択肢を広げる工夫、組織の課題に合わせたノウハウ提供など、複数の機能があり、使うことで新しい学びもあるため、継続して活用しています。

個人的には、以下3つの機能が良いと感じています。

  • 原因レコメンド(スコアが低い原因の選択肢が豊富)
  • ナレッジシェア(会社の垣根を超えて学びをシェアするという考え方に共感)
  • アンケート結果(質問が固定で、変化が読み取れる)

原因レコメンド|スコアが低い原因の選択肢が豊富

システム上の計画を立てる画面は、工夫されていると感じました。
単にどんな行動をするか入力するだけではなく、改善に取り組む項目を選択し、原因を考え、行動計画を立てるというステップに分かれています。
問題解決のフレームワーク「where→why→how」の順で考えられるようになっていると説明会で解説されていましたが、まさにその形になっていました。

さらに、原因を考える画面では、想定される原因が7,8個ほど選択肢として例示されており、自身が思い浮かべていた原因以外にも「もしかしたらこの原因もあるかもしれない」というものがあり、視野が広がりました。
私がマネジャーになりたての頃だったら、今ほどメンバーとコミュニケーションをとっていなかったので、「スコアが低い原因がわからない」という状態だったかもしれない。そんな場合でも、これだけ原因の選択肢があれば、迷わず計画を立てられると思います。

ナレッジシェア|会社の垣根を超えて学びをシェアするという考え方に共感

マネトレのナレッジシェアの活動には共感でき、とても良いと感じました。
アンケート結果が出たタイミングや、行動計画へのフィードバックの際に、コーチのコメントと共に、参考コラムとして共有されます。
これから改善に取り組む項目に対して、改善のポイントや注意点、他マネジャーの取り組み事例など事前に得られるので、計画を立てやすくなったり、自身の計画で漏れている視点に気づけたり、他のマネジャーも同じ問題があるんだなと少し安心できたりと、とても役立っています。

マネジメントに関しては、自分が過去の上司から受けてきたマネジメントがベースにある程度で、その先は自ら学んだり、試行錯誤する他ないと思っていました。
しかし、プレイングマネジャーとして自身も業務を持っていたりすると、なかなかマネジメントを学ぶ時間を確保するのも難しい。
そんなマネジャーにとって、同じ課題をもつ他のマネジャーがどんな改善アクションをしているのか、どんな成功事例/失敗事例があるのか知れるのは、とても良い学びの機会だと思います。
マネトレのコーチの方が、アンケート結果を分析して、各組織の課題に合わせて情報提供してくれるため、届いたものを読むだけでも学びになり、目の前の課題解決の助けになると感じます。

アンケート結果|テレワークで重宝。スコアからメンバーの変化が読み取れる

アンケートは、毎回質問が固定なので、3ヶ月前と比較してどう変化したか読み取れるのが良いと感じています。
メンバーとしっかりコミュニケーションとってるつもりですが、やはり直接伝えにくい悩みや不満はあるようで。匿名のアンケートなので、そうした直接コミュニケーションでは把握できない変化にも気づくきっかけになっています。

直近は、コロナの影響でテレワークが増え、オフィスでの何気ない会話や雑談などが発生しないため、メンバーの状態は以前より把握しづらくなったと感じていました。
テレワークで直接会わない中でも、スコアでメンバーの変化を把握できるため、マネトレの結果を見て、気になる点は1on1などで確認するといったテレワークでのマネジメントスタイルが確立されつつあります。

テレワークのマネジメントで効果があった取り組み

テレワーク下で効果があったのは、「ありがとう掲示板」という取り組みです。
チームの連絡会や1on1の実施で、私とメンバーのコミュニケーションは確保できますが、メンバー同士のコミュニケーションが希薄になり、チームとしての一体感を感じにくくなってるという課題意識がありました。
そこで、Teamsのグループチャットを活用して、メンバー同士で承認・称賛し合う場「ありがとう掲示板」を始めました。
いまでは、仕事上の感謝を伝えるのはもちろん、「加湿器の水の交換ありがとう」など業務以外のことも含めて、互いに承認・称賛や感謝をし合う風土が作れてきました。マネトレのスコアを見ても、メンバー同士の関係性を高く維持できていると思います。

目指す理想の組織とは?

自主的に課題を認識して、意見を出してくるような、メンバーが自律した組織が理想です。
時間の制約もあって指示しきれないというのもありますが、マネジャーが指示を出したらやる、指示待ってそれをやるという組織にはしたくないですね。

そのために、
・メンバーが意見を言ってきた時、まずは受け止める、否定しないで聞く。
・少しレベルの高い仕事も、積極的に任せる。
・上手くいってるいってないに関わらず、進捗確認してフィードバックする。
といったことは、マネジメントする上で意識しています。

指示せずとも行動できるというのは理想ですが、これはモチベーションが高い状態のメンバーでないとただの放置になってしまうため、そのレベルに達していないメンバーにはきちんと指示を出し、まずは業務で成功体験を作ることで自信を持たせるようにしています。

今の組織は、理想にだいぶ近づいてきた手応えがありますが、人事異動などもあるため、常に組織状態を把握しながら、改善を繰り返すことが大事だと思っています。
組織の人員が増えたり、私の役割が上がると、いずれ1人ひとりとのコミュニケーションが限界に達する時がきます。その時は、ユニットリーダーを立て、間接的にマネジメントしていくことになるので、マネトレのアンケート結果で状態把握し、ユニットリーダーとコミュニケーションをとるマネジメントスタイルが中心となるのかなと。その時に備えて、引き続き活用していきたいと思います。

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年上部下への対処法|年上部下のマネジメントのコツ

年上部下のマネジメントのコツ|年上部下への対処法

「年上の部下へのマネジメントに困っている」「年上部下が言うことを聞いてくれない」そんな相談がコーチによく寄せられるようになりました。
よく知った先輩や、元上司が部下になることもあります。
このような場合、相手は良い気持ちはしないことの方が多く、マネジャーが苦労するのは当然と言えます。
日本企業でも、年功序列での人材登用は崩れてきています。役職定年制を設けている企業も多く、年上部下を持つマネジャーが増えました。
一方で、文化や制度的にマネジメントが難しい年上部下の対応は、年下部下と同じようにはいかないことが多く、対応に困っているマネジャーが散見されます。
今回は、今後も増えていくであろう「年上部下のマネジメント」のコツをご紹介します。

年上部下のマネジメントが難しいのは構造的な問題|やる気のない年上部下はどこにでも発生する

前提として、年上部下のマネジメントが難しい、やる気のない年上部下が発生するといった背景には、構造的な問題があります。

1つ目は、会社の制度によるものです。
年配社員は、もう自分の先が見えています。自分より年下のあなたの部下になった時点で、もはや昇進は望めません。また、役職定年であれば、今後給与も地位も上がることはないわけです。
これからどんなに頑張ろうとも、自分の待遇は変わらず何も得るものはない。もうこの先どうなるかは見えている。これが、年配の部下が問題児になってしまう理由です。
仕事でのアップサイドが見えないため仕事にやる気を持てず、どうせ同じ給料なら楽をしたいと仕事を受けたくない心理が働きます。彼らは定年退職を夢見て、ひたすら残りの会社人生をやり過ごそうとします。

2つ目は、日本特有の解雇規制によるものです。
日本では、企業による社員の解雇が非常に厳しく制限されており、余程のことがない限り社員を解雇することが出来ません。そのため、年上部下は会社に貢献しなくても居続けることができてしまいます。
貢献し続けなければ解雇されるかもしれない、成長し続けなければ解雇されるかもしれない、そういった危機感を持ち合わせていないのです。
例えば、上司の言うことを聞かない、パフォーマンスが悪い部下がいた場合、年上だろうが年下だろうが海外であれば解雇されてしまいます。
日本ではそのようなことがないため、会社の制度的な要因でモチベーションを無くした年上部下は、もう一生懸命働こうとしません。
自分本位で会社に貢献しようとしない、年下上司の言うことを聞かない自分勝手な年上部下が、大量に生まれてしまうのは、こうした解雇規制が要因としてあります。

3つ目は、文化的な背景によるものです。
日本は目上の人を敬う儒教文化が根付いています。
先輩後輩の上下関係が厳しい、上座下座がある、こうした考えは、人間関係には上下があるという儒教による影響を色濃く反映した文化です。
例えば、キリスト教では神の下では皆平等です。もちろん、上司との上下関係や、老人を敬うといったことはありますが、先輩後輩や、ちょっと歳が離れているといったことで敬う文化はありません。
日本人は「年下の言うことは聞けない、聞きたくない」「オレの方が先輩だから偉い」そういった能力と関係がないところでの上下関係が、これまでの教育や仕事の中で育まれ、潜在意識として染み付いています。
こうした文化的な背景が、年上部下のマネジメントを難しくしています。

あなたが年上部下のマネジメントに苦労している場合、マネジメントも一定要因としてあるかもしれませんが、大部分は構造的な問題、外部要因によるものです。
マネジャーの中には悩んで思い詰めてしまう方もいますが、あなただけの責任ではないと認識していただければと思います。

年上部下との接し方の基本|立場は上だが、人生経験は下である

年上部下のマネジメントで持たなければならない基本スタンスは「立場は上だが、人生経験は下である」というスタンスです。自分が偉くなったのではなく、自分の役割が変わったと捉えましょう。
上司としての立場をしっかりと示しつつ、先輩を敬う姿勢を見せる。このバランスが大切です。
舐められてはいけないと上から感を出してしまうのはいけません。
目上の人に対する敬意を欠いてもいけません。
だからといって、遠慮しすぎて上司としてきちんとモノが言えないのも問題です。
難しい立ち位置ですが、上司の立場と、目上を敬う気持ちの両方を意識した言動を心がけ、年上部下と接していきましょう。

指示の出し方|遠慮しすぎて曖昧な指示を出してはいけない

年上部下は経験と自信があるので、自由を行使しがちです。
明確に指示を出さないと、マネジャーの認識とズレたアウトプットになることがよくあります。ゴールは明確に示しましょう。
ただし、実力のある方であれば手段はある程度任せてしまっても構いません。年齢を重ねていても実力の無い方もいるので、その場合は手段をまるっと任せてしまうのは危険です。
どのような仕事の任せ方が良いか、本人と話しながらしっかりと決めて業務を任せるようにしましょう。

また、年下上司を舐めている場合は、指示であることを明確に伝わるようにしないと、依頼した仕事が対応されないことがあります。
お願いや相談だと思われると無視されることがあるため、「何を(What)」「どのように(How)」「いつまでに(When)」を明確にして、依頼だとハッキリ分かる形で指示しましょう。

特に、流されやすいのが納期です。
明確にし合意しておかないと、年下上司の依頼を後回しにする人もいます。本人に宣言させても良いですし、上司としての希望を伝え合意を取っても構いません。
納期が決まったら忘れられないように、中間報告や結果報告の予定を、相手の予定表にすぐ投げてしまいましょう。

コーチングを活用する|経験があるからこそ何かしら言いたい

コーチングアプローチで、相手への問いかけを使って、やり方や期限を設定するのは効果的です。年上部下は経験があるからこそ何かしら言いたいこと、自分の意見があることが多いためです。
何が問題だと思いますか(原因)?どうしたらよいと思いますか(解決策)?どうやって進めていくべきでしょうか(具体化)?など問いを使って導けば、上から感を出さずに(指示や命令感を出さずに)導くことができます。

ただし、コーチングを活用するには注意事項があります。
それは、あなたの「上司としての判断や能力」について、年上部下からある程度認められていないと、使ってはいけないということです。


「上司部下の関係においては」、あなたの上司としての判断や能力について相手が全く認めていない場合、コーチングが機能しません。
年下部下の場合は、自分の方が目上のため、文化的背景や経験から上司は一定の敬意を持って見られており、最初からコーチングが機能することも多いです。
しかし、年上部下の場合は違います。
年上部下は、年下の上司に対してそうした感覚を持っていません。そのため、あなたが能力を示さなければ、あなたからのコーチング的アプローチを素直に受け取ってはくれません。
このような状態で相談や報告に対し「どうすべきと思いますか?」のように問いかけると、「能力がない」「指示・判断できない人」「上司の責任を放棄している」といった出来ないレッテルを貼られ、信頼を損ねてしまいます。

コーチングはマネジメントにおいて非常に強力なツールのため、管理職登用の際に研修を受けることも多いのですが、年上部下を想定した内容はまずありません。
そのため、良かれと思って年上部下に対してもコーチングを利用し、逆に信頼を失ってしまい困っているケースが見られます。

信頼を得るまでできていなくても、「こいつは上司としての判断能力やスキルをまあまあ持ってるな」くらいは年上部下を認めさせていないと、コーチングアプローチはただマイナスに働くだけになってしまいます。
年上部下との関係性の序盤では、まず自分の考えや判断を示しましょう。最初からコーチングを使うことは避けた方が無難です。
「私はこう考えていますが、◯◯さんはどう思いますか?」のように自身の考えや判断を示した上で、相手に意見を求める程度に留め、自分の判断能力や業務スキルをきちんと相手に示すようにしましょう。
自分の仕事の能力に対する信任を得た上で、コーチングを使って関係性をつくっていくことが重要です。

報告、相談のタイミングを明示する


年下上司に報告や相談をするのは、年上部下からすると嫌な行為です。
報告とは上に対してするものという意識があるため、相手に報告をするというのは、相手が上だと認識することになります。
相談するのは自分で解決できないと認めることになります。
当然年上部下からすると心理的に嫌です。そのため、報告や相談は放っておくとあまりこなくなります。

いつ、どんなタイミングで報告、相談がほしいか予め明示しておきましょう。そして、すぐに相手の予定表に報告タイミングを投げて忘れられないようにしょう。

報告、相談のタイミングの明示は、テレワークマネジメントでも重要であり、以前まとめた下記が手法として参考になります。 

(参考)テレワークマネジメントのコツ

褒めるにも注意が必要|感謝を使う

「○○さんは仕事が正確ですね」「〇〇さんは仕事が早いですね」といった形で褒めると、相手は評価されている感を感じます。
年下上司からそう言われると、年下に褒められるということに心理的な抵抗感、複雑な感情があり、素直に喜べません。
そのため、承認称賛したい場面では、感謝を使いましょう。
「仕事が早くて助かりました、ありがとうございます」「仕事が正確で効率的に進めることが出来ました、ありがとうございます」
こうした、アウトプットに対して生まれた事実(良かった結果)と、感謝を組み合わせると、上司から評価されている感が出ないため、年下上司の言葉を素直に受け取れます。

注意する際は別室で|メンツを潰さないように配慮する

メンバーの前で、年上部下を指導すると、年上部下のメンツをひどく傷つけます。
これでは相手の恨みを買うことはあっても、指導の内容は相手の頭に入らず、本来の目的が果たせません。
相手は反撃してくるでしょうし、反抗心を持つだけになってしまいます。
そのため、年上部下を指導や注意する際は、場所を移し行うようにしてください。
ただし、年上部下がチーム全体に悪影響を与えており、個別注意をしているが中々改善されない場合や、指導しないことがメンバーに放置として捉えられてしまうような事象の場合は、人前で注意しても構いません。
基本は場所を移して行うようにしましょう。

目標設定と評価のコツ|あなたでなく会社のシステムとして要求する

年上部下は、新たな仕事は避けたい、頑張りたくない、という心理があるので、本人に任せると低い目標を設定しようとする傾向があります。
目標設定はチームとの接続を示し合理的に要求しましょう。
マネジャーがチームの目標を明示し、それを達成するためにあなたには何をしてもらわないといけないか、チームと個人を接続します。
そして、それを抽象的な言葉でなく、具体的な数字で計測できる形に落とし込みましょう。
年上部下の場合は本人にモチベーションがないことが多いため、上司の感想やお願いのような感覚的と捉えられるものだと真剣に取り合わずうまくいきません。
会社の指示として合意せざるを得ないような形で、合理的にやってほしいことを説明し、計測できる具体的な目標設定を行いましょう。
(参考)目標設定のポイントSMART

評価に関しては、会社の制度上こう判断していると、会社で決められたシステムに沿って判断をしていることを強調しましょう。
あなたという年下上司の考えや感覚で評価していると感じられると、年上部下は納得しません。
制度やシステムに則って、客観的に判断していると相手に感じさせるように伝えましょう。

チームへ悪影響を与える年上部下への対処法

年上部下が年下上司のいないところで悪口を言っている。そのような自分に関することの場合は、放っておきましょう。
面と向かって話してもしこりが残るだけです。
自分は言っていない、誰から聞いたのか?という話になっても困ります。
上司としてしっかりとチームのマネジメントを行うだけです。知らないふりで何の問題もありません。

一方で、チーム方針や全体に関わることをメンバーに吹聴し、チームにマイナスの影響を与えているようなら是正します。
この場合、オープンな場で本人に不満を言わせるようにします。
例えば、チームミーテイングで、本人に質問して話を振る。議題として挙げ、メンバーの前で話し合いを行う。このような場で、上司としてきちんと説明しましょう。
もしオープンな場で、何ら意見を言わないなら、放っておきましょう。
他のメンバーは、陰で色々言ってたのに皆の前では言わないのかと呆れるだけです。そんな人に影響力は生まれません。影響力もない人の話は気にしなければ良いだけになります。

年上部下が言うことを聞かなかったり、ルールに従わなかった場合は注意し続けましょう。
放置してしまうと他のメンバーに悪影響が出る可能性があります。また、たいてい注意されなくなると行動はエスカレートします。
もし、他のメンバーに悪影響が出てしまい同調する人が出たら、その人に対しても同様に注意しましょう。「〇〇さんもやっている」と言われたら、「○○さんにも注意している。君はあの人のようになりたいの?」と問いかけましょう。間違いなく「なりたくない」と答えるはずです。

最終手段は、上司も含めて話し合いの場を持つことになります。
実際に行動に移す前に、これ以上続けるようであれば上司に相談し対応を取ると伝えても良いでしょう。
それで行動を改める可能性もあります。
上司も含めて厳しい話し合いの場を持つ際は、下記を参考に、起きている問題の事実をしっかり記録し、上司に伝えましょう。
(参考)勤務態度に問題がある部下への対処法

年上部下にやる気を持って働いてもらうには

人事主導でキャリア面談やキャリア教育を行ったり、シニアを活用する制度を作って対外的にPRしている例はありますが、それも成果の実情は芳しくないようです。
一方で、組織単位ではシニア社員が活躍している組織はいくつもあり、立教大学 経営学部 田中聡助教授の調査では、本人の行動特性として下記のような傾向が見られたそうです。
こうした行動特性を本人が根本に持っており、かつそうした行動特性が表れる環境をマネジャーが用意してあげることができれば、意図的にモチベーション向上に繋げられる可能性があります。

1. 仕事を意味づける
自分にとってのやりがいや社会的意義という観点から仕事の意味を捉え直すこと

2. まずやってみる
失敗を恐れずに、新しい仕事や役割に積極的にチャレンジしようとすること

3. 学びを活かす
仕事経験を振り返り、そこで得た教訓を自論化して次の場面でも適応しようとすること。行動しっぱなしにせず、経験からの学びを振り返る

4. 自ら人と関わる
関わる人の範囲を限定せず、積極的に多様な人と関わり、異なる主張や意見を引き出す役割を果たすこと

5. 年下とうまくやる
年下の仕事相手とも年齢差を気にすることなく、対等なパートナーとして仕事を進めようとすること

また、下記にマネトレ利用者で、年上部下が活躍しているケースをご紹介します。

・役割を与え、居場所をつくる

実は、年上部下もチームに居にくいのかもしれません。
役割を与え、居場所を作ることで活躍している事例があります。

特に、部門間の調整役、人脈を活用する役割は適任のようです。
年上部下は、マネジャー以上に社内、社外にさまざまな人脈を持っていることがあります。
そうした、これまでの実績や経験を生かした役割で活躍する例が見られます。

・得意なことを任せる

年上部下は、成長へのモチベーションがないことが多く、新しいことに取り組むのを避ける傾向があります。
そのような場合、割り切って得意なことを任せるというのが、お互いにとって良いケースもあるようです。

・育成の役割を任せる

自身の知見を若手に継承したいなど、育成に前向きな方では、若手の育成で活躍している例が見られます。
ただし、若手は出来る人に指導を受けたいと考えているため、スキルや教えるマインドのない人を後進指導にあてると、若手にとってマイナスに働いてしまいます。
このマイナス影響の方が会社や組織として中長期でダメージが大きいため、後進育成の役割は慎重に判断しましょう。

年上部下に成長意欲を持たせるには?

年上部下に成長意欲を持ってもらうにはどうしたらいいでしょうか?そうしたご相談をいただくこともあります。
ここまで年上部下のマネジメントのコツについて色々とご紹介しましたが、残念ながらマネジメントによって年上部下に成長意欲を持ってもらうことはほとんど期待できません。

なぜなら、年上部下にとって仕事の多くは慣れたものです。一通りのことができる状態で成長実感を感じるのは無理があります。
年下上司についてる時点で自分の昇進はもうありません。会社からの残酷な評価であり職場での未来を感じようがないでしょう。
頑張っても頑張らなくても、リターンとしては変わりません。定年までのらりくらいと過ごした方が楽です。

そうした構造的な問題がある中、マネジメントによって年上部下に成長意欲を持たせるのはとても難しいのです。
そんな力はあなたにも、他のマネジャーにもありません。相手からしたら大きなお世話です。

中には成長意欲を持っている年上部下もいます。しかしそれは稀です。
先に述べたような方法で、上司として後押しできることもあるかもしれませんが、会社単位で大きく成功している例も見当たらないことから、年上部下その人の資質による部分が大きいというのが事実でしょう。
育成やチームへの貢献等、何らかのやりがいを持って働ける状態をつくること以上に、成長意欲を持たせることは難しいと言えます。


いかがでしたでしょうか?
年上部下と一言で言っても、さまざまな方がいます。今回ご紹介した手法も、人によって効果的なこともあれば、そうでないこともあるでしょう。
年上部下のマネジメントは、日本企業が置かれている構造的な問題が背景にあるため、とても難しいものです。
本来、会社の制度や雇用制度の面で対処すべき部分も多く、マネジメントだけで限界があるのも事実です。
相手の態度によっては、ある程度妥協する、諦める、厳しく対処する、といった本意ではない行動を取らなければならないケースもあります。
もし、どうしても対処が難しい場合は、自分ひとりで悩まず、適切に上司や会社と相談し、協力を得ながら対処していきましょう。
今回ご紹介したさまざまな年上部下のマネジメントのコツが、年配社員や年上部下に悩んでいるマネジャーの皆さんのお役にたてば幸いです。

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【マネトレ活用事例】利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/技術部門/課長)

実際にマネトレを利用されている現場マネジャーへのインタビュー内容をご紹介します。
今回は、大手メーカー子会社の技術部門で課長を務めるNさんにお話を伺いました。

使い始めたきっかけ

会社の研修として導入されたので、最初は面倒だなと思いながら使ってみたというのが正直なところです。
元々マネジメントのPDCAは回していたつもりでしたが、業務が忙しくなるとそれに流されてしまったり、リモートワークになったことで自然と発生していた会話がなくなり、組織状態の確認が難しくなったという課題意識がありました。
特に、リモートワークという変化は、これまでになかった変化で、どうマネジメントするのが良いのか、正解を持てずにいました。

そこで、マネトレの機能のうち、以下2つが使えそうと思い、まずは使ってみることにしました。

  • アンケートによる組織状態把握(3ヶ月に1回の頻度で確認できる)
  • マネジメントについてコーチに相談ができる

アンケート結果|スコアが一目瞭然、改善活動による変化がスコアでわかる

メンバーへのアンケートとしては、グループで「イキイキ職場調査」というものがあるのですが、年に1回の調査で、結果が出るのも数ヶ月後となっており、タイムリーな状態把握はできません。

その点、マネトレは、3ヶ月に1回アンケートがあり、結果も即時集計されるので、タイムリーに状態が分かります。リモートワークで離れていても、メンバーがどのように感じているのか間接的にわかるので良いシステムだと思います。

前回からの変化も見れるので、自身の改善活動によりメンバーの感じ方がどう変わったかスコアで検証できるのが良いと感じています。やはり、自分が行動を改めることで、上手く改善につながっていると嬉しいですね。

【現場マネジャーの声】 マネトレは「マネジメントのPDCAが回しやすくなるシステム」

あと、アンケートが100%になったらコーチからメッセージが届くので、いちいち気にしなくていいのも助かります。
メッセージには組織コンディションに対するコメントが添えられており、「こんなスコアの時はコミュニケーション不足なので」などスコアの解釈や客観的な意見をもらえるのも参考になります。

コーチへの相談|「こんな質問していいのかな」にもきちんと回答いただいた

自分は相談しやすい上司や同僚がいるので、あまりコーチに相談したいと思うことがなかったのですが、どんな回答がもらえるのか興味もあり相談してみました。

「仕事で必要な資格を取得する意欲が感じられない若手メンバーに対して、どのようにやる気を出させるか」
「売上に直接関与しない組織で、周りからは何も起きなくて当たり前とされ達成感を得づらい中で、どのように指標化するとメンバーのモチベーションアップに繋げられるか」

こんな質問していいのかなと思いながら相談してみた内容です。
それでも、アンケート結果や組織の特性も踏まえた内容で、こんな考え方があると選択肢を与えてくれるような回答をいただきました。共有いただいたコラムも大変参考になる内容でした。

ユニットリーダーの上司として|配下組織の状態把握にも役立つ

これは利用前は気づかなかったのですが、配下組織の状態把握にも役立つと感じています。
配下のユニットリーダーにメンバーを任せていますが、これまでは朝礼や会議などで集まっていたので、メンバー全員と直接会話できていました。しかし、リモートワークによって、全員で集まる機会も減り、組織状態の把握が難しくなったと感じていました。
ユニットリーダーとは普段から会話しているので、そこで状況を確認してからアドバイスをしていましたが、どうしてもユニットリーダーの主観が入ってしまうので正しく把握できているか不安な面はありました。

マネトレは、全組織同じ質問のアンケートなので、配下組織についても同じ切り口で状態把握ができるメリットがありました。
アンケート結果は、ユニットリーダーに対するメンバーの声なので、その結果を客観的にみながらユニットリーダーと会話することで、メンバーの指導の仕方など改善すべきポイントを明確にアドバイスできるようになりました。
ユニットリーダーに対するコーチのコメントや、設定した改善アクションに対するフィードバックもレポートとして受け取ることができ、コートからどんなアドバイスがされているかも把握できるため、ユニットリーダーを育成していく上でも、非常に役立っています。

目指す理想の組織とは?

「目標に対して自ら行動する、自律した個人の集まり」が理想とする組織です。
現在も、先に答えを言わないように、細かく指示しないようになど意識して、なるべくメンバーの意見や考えを聞き、主体性を持って仕事に取り組めるように努めていますが、まだまだ課題は多いです。

メンバーの価値観も多様化してきているので、家庭の事情や自分自身の健康なども含めてメンバーの働き方を尊重し、勤務形態(フレックスや在宅勤務の推奨)や仕事の任せ方を調整するようにも心がけています。

こうしたマネジャーが影響できる要素について、マネトレのアンケート結果で変化を確かめながら、理想の組織に近づけていきたいと考えています。

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一般職のマネジメントの注意点とは?|職制による価値観の違いを理解する

一般職のマネジメント

日本企業の多くで使われている総合職と一般職という2つの職制があります。
一般的に、総合職は「判断力が求められる仕事」「責任が伴う仕事」を担い、一般職は定型業務や総合職の補助的な業務を行います。
仕事内容や責任の違いはもちろんですが、その職制で働く人の仕事観や価値観も大きく異る傾向があります。
最近では従業員満足度調査やエンゲージメントサーベイを実施する企業が増え、結果を受けて改善に取り組もうとする機運が高まっています。
一方で、アンケート項目は総合職にとって重要な項目でも、一般職にとってはアンマッチな項目もあります。上司が低い項目を改善しようと行動したところ、一般職にとっては逆効果になってしまったというような失敗事例も聞くようになりました。
今回は、一般職の仕事観や価値観の傾向を踏まえ、マネジメントする上での注意点や、従業員アンケートの活用で陥りがちな間違いについて解説します。

一般職の仕事観や価値観の傾向

一般職の方は、あえてその職制を選んだ理由があり、総合職と仕事のプライオリティや重視する価値観が大きく異る傾向があります。
もちろん皆が一緒では有りませんのであくまで傾向ではありますが、違いを認識しておくことで、マネジメントをより効果的に行えるようになります。

一般職の価値観の傾向
  • 人から頼りにされたり、人をサポートできることにやりがいを感じる
  • 同じ仕事を続けても問題ない、仕事内容が変化することがストレス
  • 任された職務に必要であることは学習するが、自発的な学習欲は低い
  • コツコツと一人で行うような仕事が得意、事務仕事にストレスを感じない
  • 同僚との人間関係が仕事のモチベーションに大きく影響する
  • 残業や休日出勤は嫌い
  • 仕事よりプライベートを充実させたい
  • 責任が増えることを望まない
  • 仕事における成長を望んでいない
  • 転勤したくない
  • 転職したくない
  • 変化は好まない
  • 縁の下の力持ち、目立ちたくはない

一般職の従業員アンケート結果の見方|結果を真に受けてはいけない

従業員アンケートの結果を見て、ある項目のスコアが低いと、上司としては「高めなければ!」という気持ちになると思います。
しかし、先に挙げた一般職の方の価値観の傾向を見ると、一般的な従業員アンケートの項目とはズレがあるのが分かると思います。
アンケート結果が低かった項目を高めようとした際に、当の本人はそれを望んでいないという事象が発生してしまいます。

例えば、「能力やスキルの向上」といった項目が低かったとしても、一般職は低いことを問題と思っていない可能性があります。
他の部分でやりがいや責任感を持って仕事をしているという状態が大いにあり得るのです。
また、「やりがい」についても高めるのが難しい項目の一つです。なぜなら一般職の方は仕事にやりがいを求めておらず、プライベートにやりがいを持っていることも多いからです。
向いているベクトルが異なるので、上司が仕事でやりがいを持ってもらおうと思っても難しいことが多く、本人達もそれを問題視していません。
自分の仕事は責任を持ってしっかりやってくれている状態が作れているのであれば、無理に仕事でのやりがいを作る必要はありません。むしろ仕事によりプライベートに悪影響が出ないようにすることの方が、本人のモチベーションを高める上でよほど重要だったりします。

大抵の従業員アンケートは、いわゆるワークエンゲージメントが高い状態を「正」として作成されています。もちろん一般職の方に対してもワークエンゲージメントが高い状態を作れれば一番ですが、現実的にはそこそこが落とし所です。
一般職の方の人生における満足度において、仕事はそれほど大きなウェイトを占めていません。
任された定形業務やサポート業務をしっかり行ってくれており、本人が責任感を持ってしっかり働いてくれているのであれば、例え従業員アンケートで悪い項目があっても、価値観の違いとして問題視しなくても良いのです。
※もちろん一般職の方も望んでいて、改善した方が良い場合も沢山ありますので、ケース・バイ・ケースです。

一般職のやりがいや成長の捉え方は広い

一般的に、「成長」はスキルアップや、できる仕事の幅が広がることと認識されると思いますが、一般職の場合はそれが当てはまらないことの方が多いのが特徴です。
また、成長ややりがいを感じるタイミングが人それぞれ異なる傾向があります。

例えば、下記のようなものが代表的です。

一般職がやりがいや成長を感じる瞬間
  • 今の仕事をより効率的に、短い時間でミスを少なく対応すること
  • チームへの貢献を認められること
  • 気遣いや頑張りに気づいてくれ褒められること
  • 自身の貢献に対し感謝やお礼を言われること
  • ○○さんがいて助かると存在を認められること、頼りにされること
  • 自分のアシストで、自分以外の誰か(営業等)が成果を上げた時
  • プライベートへの配慮など、自分が大切にされていると感じる時

貢献や感謝、存在の承認といったタイミングで自身の成長ややりがいを感じる傾向があります。
つまり、総合職のマネジメントで持っている「成長」の概念にとらわれずに、柔軟に考え、マネジメントする必要があります。
個々の価値観を理解すれば、一般的な「成長」の概念とは異なる形で、成長ややりがいを感じて働いてもらうよう導くことが可能です。一般職のマネジメントでは、特に相手を知ることが重要となります。

一般職のマネジメントで陥りがちな失敗

一般職については、総合職とは価値観や仕事のプライオリティが異なるとお話しました。
次に、上司が良かれと思って行動した結果、失敗してしまうケースをご紹介します。
知っておくだけで防げる内容を取り上げていますので、ぜひ頭に入れておきましょう。

①相手が成長を求めていない、または成長の定義にズレがある

仕事でのやりがいには、成長実感は必要と考えられています。
もちろん、総合職においては当てはまるケースが圧倒的に多く、また会社としても社員の成長を求める必然性もあります。本人にとっても役割の変化や能力の向上により給与が上がり、能力・スキルが向上することでキャリアの選択肢が広がるため、内発的な動機及び外発的な動機両方が存在している状態です。
実際、マネトレユーザーでも、「やりがい」と「成長」はスコアとしてもリンクします。
一方で、一般職にはそうした考えに馴染めないから一般職を選んでいるケースも多く、成長がやりがいに繋がらない(成長を求められるとしんどい)ことがあります。

能力やスキルの向上といった成長に関する項目は一般職では低い傾向があります。
そこでよくある失敗は、仕事がマンネリ化しているからローテーションしよう、新しいことを学ばせる機会を作ろうと意気込んだものの、一般職から総スカンを食らうというケースです。
「成長のため」と業務をローテーションしたり、仕事を変えてみたりすると、ストレスになり、かえってやりがいが低下する事態になりかねません。
先に述べた通り、一般職は変化を望まない傾向があり、そうした立場から見るとただの負荷増大に見えるため、必然性や妥当性がない成長の要求は反発を招くことがあります。

本当に会社として一般的な概念の成長を求めていきたいのか、それともやりがいを持って働いてもらうための一つとして成長を捉え要求しようとしているのか、管理職は考える必要があります。
前者であれば、背景含め丁寧に説明し、コミュニケーションを取りながら成長を求めることへの理解を得ていかねばなりません。反対に後者であれば、無理に成長を求めなくても良くなります。
一般職の方にとっての「成長」は、一般的な「成長」の概念よりかなり広範囲です。他のことで「成長」や「やりがい」を感じてもらうこともできます。

②会社が能力やスキルの向上に対するリターンを提供できない

一般職は、総合職と制度が異なり、能力やスキルの向上に見合う給与や待遇、キャリアの選択肢を会社側が提供できないことがあります。能力やスキルの向上に対する対価を提示できないケースも多いのが実情です。
会社として報いることができず、本人も成長を望んでいない場合、継続的な成長を求められることはただの負担増加になるため、本人の合意を得ることが難しくなります。

会社の制度のような構造的な問題の場合、動機づけをマネジメントだけでカバーすることは非常に難しく、不満や反発を招きやすいためマネジャーは注意が必要です。
こうした状況で会社として成長を求めていくならば、キャリアアップできるような制度変更もセットで検討する必要がありますし、採用する人材の変更や採用段階でのコミュニケーションを変えなければなりません。
現場のマネジメントだけでは対処が非常に難しいケースです。

一般職のマネジメントでは対話をベースに判断を

これまで述べたことは、すべての一般職に当てはまる内容ではなく、あくまで傾向の話です。
私はアシスタントだからと距離を置いて捉える人もいれば、私は組織の一員だからとよりコミットメントを持って仕事に向き合う方もいます。
ただ、一般的には総合職と比べると、一般職の方が仕事のプライオリティが低く、会社より個人(自分)が優先されるため、よりメンバー個々の価値観を理解することが重要になります。
そして、どういったことにやりがいを感じるかは多岐にわたり、総合職と異なることが多いのが特徴です。

一般職の仕事の向き合い方はさまざま
  • ただお金(給与)が欲しい
  • いつか一般職からステップアップしたい
  • 家庭(夫や子供)に影響がでない程度に仕事をしたい
  • 前に出たくない(目立ちたくない)
  • 表彰されたい、認められたい(一般職の中でTOPになりたい)
  • 総合職の手助けをしたい、役に立ちたい
  • 前職で営業や前に出る仕事で疲れたのでバックアップする仕事をしたい


マネジャーは自分が総合職のため、総合職視点での相手の理解は得意ですが、一般職のような自分と異なる職制の方の価値観に対しては考えが及びにくいです。
そのため、相手の理解が抜け落ちたマネジメントをしてしまい失敗してしまうことがあります。
ぜひ今回の内容を参考に視野を広げ、一般職の方のマネジメントを行ってみてください。

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