クリティカルシンキングとは?|批判的思考の重要性とロジカルシンキングとの違い

クリティカルシンキングとは

クリティカルシンキング (critical thinking)

物事の結論を導く過程において、「なぜ」「本当にそうなのか」と批判的に問うことで納得のいく結論に到達するための思考法です。

critical(クリティカル)とは、「批判的な・批判眼のある」等の意味を持つ単語です。クリティカルシンキングを直訳すると「批判的思考」となりますが、ただ物事を批判的に捉える思考という意味ではありません。

自分が普段無意識にとっている行動や考え方を意識化し、客観的かつ分析的に振り返るという意味で用いられます。

批判的思考というものは、決して何かの物事を否定しようとする考え方ではありません。

ものごとの前提やある結論に疑問を持つことで、本質的な事柄に歩み寄ろうとする思考法です。

クリティカルシンキングのメリット

クリティカルシンキングは、物事の本質に気づき問題解決の糸口をつかむことや、多面的な見方により論理の欠点や不足の補強ができる点です。

クリティカルシンキングを用いて、当たり前に存在していた出来事に対して「それはなぜか?」「どうしてそうしたのか?」と批判的に捉えて改めて考えることで、これまで当たり前に行っていた業務の無駄を発見したり、新たな価値やビジネスを生み出すきっかけに繋げることができます。

クリティカルシンキングを発揮するための基本姿勢

1. 目的は何かを常に意識する

検討する課題に対し、ただ対処するのではなく、本当の目的は何か常に意識し、その根本解決を目指します。目的を意識しないでいると、本来求めているゴールとどんどん外れて言ってしまい、本来の目的とは異なることばかり深ぼってしまうようなことになりかねません。

2. 自他に思考のクセがあることを前提に考える

クリティカルシンキングを行おうとする際は、自分の思考のクセを客観視することが必要です。

人は誰しも様々な認知バイアスを持っており、無意識の思い込みや偏見、価値観といった思考のクセがあると認識したうえで、客観的に考えなければなりません。

3. 問い続ける

あくまでも批判的な姿勢を崩さず、考え続けることが重要です。批判的に捉え考えることはパワーが必要ですが、問題解決まで物事を突き詰めていく姿勢が必要になります。


※参考:『グロービスMBAクリティカル・シンキング』グロービス経営大学院著

クリティカルシンキングとロジカルシンキングの違い

クリティカルシンキングよりメジャーなビジネス用語に、「ロジカルシンキング(logical thinking)」があります。


logical(ロジカル)とは、「論理的な・筋の通った」等の意味を持つ単語であり、ロジカルシンキングは「論理的思考」と訳されます。

ある問いに対し、根拠を用いて論理的に結論を導き出す思考プロセスのことで、目の前にある事象を分かりやすく分解・整理・分析する事で、より合理的な解を導き出そうとする思考法です。

問い→結論→それに対する根拠という一方向の論理プロセスになります。

一方、クリティカルシンキングではロジカル(論理的)な正しさだけでなく、結論を疑う思考プロセスであり、物事の「妥当性(本当に正しいのかどうか)についても検証する思考法です。

ロジカルシンキングのように一方向の論理にはならず、より多面的に、結論や根拠、問い自体を疑い、何度も検討することで、より精度の高いものに仕上げていく論理プロセスです。


例えば、売上、顧客数、店舗面積、原価率、人件費、広告宣伝費、利益などの事業数値を基に、どのような組み方をすればより効率的に、もっと多くの売上や利益を上げることができるか、と現状(根拠・ファクト)を分析し、答えを導きだそうと考えるのはロジカルシンキングです。

一方、クリティカルシンキングでは、基礎となるデータそのものについても批判的に捉えて志向します。

例えば、「売上が落ちているのは本当に景気の影響だけなのか?」「1リード当たりの告宣伝費は適切なのか?」「プライシングは本当に妥当なのか?値上げできないか?」といったように、現状を批判的に捉え、仮説立てをし、本質的に検証していきます。

・クリティカルシンキング:
  本当にその前提が正しいのか検証したうえで本質を見極めること

・ロジカルシンキング:
  物事を筋道立てて、要素に分解して考えること


この2つは対立する考え方ではなく、両方を適切に用いることが重要です。実際のビジネスにおいては、明らかになっているファクトをベースにロジカルシンキングを使って考えた上で、クリティカルシンキングで批判的に見直して考えを深めたり、クリティカルシンキングで検証して出た仮設を、改めてロジカルシンキングを用いて他人に分かりやすく説明できるよう構造化する、というように組み合わせて用いられます。

普段から「本当にこれでいいのか?」「どうしてこうなっているんだろう?」とクリティカル(批判的)な視点を持って考えることで、より物事の本質に近づくことができ、生産性を高めたり、新たなアイデアに繋げることができるようになります。

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リモハラとは?|テレワークで注意が必要なリモートハラスメントとその対処法

リモハラとは|コロナ禍特有のハラスメントが増加

リモハラとは、主に在宅勤務中、ウェブカメラを通して見える相手のプライベート(部屋の様子や同居人の生活音、服装など)に関わる事項の指摘、業務遂行に必要な範囲を超えた干渉、そして性的な言動といったハラスメント行為のことを指します。

過度の監視など、業務時間内外問わず、精神的に過度の圧迫感を与える行為もリモハラに含まれます。

コロナ禍でリモートワークが急速に広がったことで、リモハラという言葉が一気に市民権を得ました。

リモハラは、「テレハラ(テレワークハラスメント)」と呼ばれることもあります。

リモハラの一例|リモートワークで起こりがちなハラスメント

リモハラは、リモート上で起こるハラスメントのことを指し、主にパワハラに分類されるものと、セクハラに分類されるものがあります。


その他のハラスメントについて  ▶ ハラスメントとは?|職場におけるハラスメントの実態

■ パワハラ的な行為

・ 業務に関する指導以外の説教をされる

・ 行動や時間の使い方について必要以上の説明を求められる

・ 子どもを黙らせろ、家事の音がうるさい等のプライベートに対して非難をする

・ オンライン会議を過度に求めたり、監視しようとするような行為をする

・ 特定の人物をオンライン会議に呼ばない、チャットグループに招待しないなど、業務上必要であるのに隔離する

・ 営業時間外のオンライン飲み会の参加を強要する

・ 業務時間外のメールや通話などを強要する


リモートワークの環境では、ハラスメント行為がエスカレートしがちです。

それは、オフィスのように他の人の目がなく、チャットやメールが増えることで周りに見えなくなり誰にも止められないことが影響していると考えられます。


■ セクハラ的な行為

・ プライベート空間(室内の様子)について言及する

・ 全身を映すことを求める

・ 化粧や服装など容姿について指摘する

・ 体型について指摘する

・ 1対1でのオンライン飲み会に誘う

・ SNSでの個別のつながりを強制する


リモートワークにおけるセクハラは、セクハラをしている本人に自覚がないことが多いため、相手に継続して苦痛を与えてしまうことになりかねません。

「自宅でも化粧したほうがいいんじゃない?」「そういう部屋にいつもいるんだね、後ろに飾っている写真を見せてよ」「いつもと違って着ている服が可愛いね」「本棚見えたけどこういう本を読んでいるんだね」などのような職務に関係ない容姿やプライベート空間に対する発言や、性的な要素が感じられる発言は、セクハラと捉えられても仕方がありません。

例えば、「髪を切った?」と尋ねること自体はセクハラではありませんが、そこから「どうして髪を切ったの?」などプライベートに踏み込むような発言をすると、相手にとってはセクハラと捉えられる可能性があります。

パワハラ、セクハラは私たちが思う以上に身近な問題で、行為を受けた相手が不快感や嫌悪感を持ったかどうかが判断基準になるため、日頃の双方の関係性にも大きく影響されます。

リモハラが起きてしまう原因

■ テレワークでのマネジメントに対する不安

新型コロナウイルスの感染拡大の影響で短期間で急速に在宅勤務が普及したため、部下はもちろん、上司もテレワークという新しい働き方に適応できていないことが考えられます。

Web会議のやり方や頻度、コミュニケーションの取り方、評価やフィードバックのタイミング等など、上司自身も分からない部分が多く、手探りの方も多くいる状況です。

結果、部下は仕事をしてくれるか、マネジメントできているか不安になり、過剰に部下に介入してしまい、リモハラに繋がります。

オフィスで仕事をしているときよりも、上司から事細かに報告を求められて仕事がやりづらい、といった声が上がるのは、部下に仕事を任せてマネジメントする方法が分からないことの現れです。

■ 元々のハラスメントに対する知識の不足

以前より日本はハラスメントに対する意識が国際的に見ても非常に低いと言われています。

世界経済フォーラム(WEF)が発表した最新の「ジェンダー・ギャップ指数」によると、調査対象153カ国のうち、日本は121位と先進国で圧倒的最下位です。

そのこともあってか、リモートワークにおける男性上司から女性部下に対するハラスメントは特に起こりやすい状況があります。

在宅勤務では、Web会議を通して私生活の様子が映り込んでしまうことにより、プライベートがある程度見えてしまいます。

そこにハラスメント意識の低さが加わり、上司が部下の私生活やプライベート空間に対し口を出してしまったり、不適切な発言をしてしまったりと、ハラスメントが起きやすくなってしまうのです。

リモハラの発生を防ぐためにすぐに人事が行うべきこと

■ リモハラ(ハラスメント)の周知・啓発

リモハラがどういったものか理解していない、知らない管理職が多いため、本人達にハラスメントの認識がないケースも多いです。

どういったことがリモハラ(ハラスメント)にあたるのか、ハラスメントに関する研修、勉強会、eラーニングの実施、文書の配布などを行い、周知を徹底しましょう。

これらは管理職だけでなく全従業員に行うことで、全社的にハラスメントの認識・理解を深めることができます。

■ リモートワークにおける社内ルールの決定と明文化

リモートワークをトラブルなく円滑に進めるためには、リモートワークに関する就業のルールを策定すると効果的です。また、同時に職場におけるハラスメント(リモハラを含む)の内容、ハラスメントを行ってはならない旨の方針を明確化し、ハラスメント防止に関する規程を就業規則に盛り込むことも有効です。

その他には、人事が直接行うわけではありませんが、上司と部下が「どのようにすれば、リモートワークが円滑にワークするのか」を、オープンに話し合える機会を作ると非常に効果的です。

■ 相談窓口の設置

ハラスメントの相談窓口を設置し、メールやチャットなどで従業員全員に周知しましょう。既に設置済みの企業においても、リモハラに対する抑止力も兼ねて、改めて周知しましょう。

特に在宅勤務中は一緒に働く同僚や他部署の上司に相談するハードルが上がり難しいため、窓口を設置することで、リモハラの実態が把握や、辛い立場に置かれた社員に気づきやすくなります。

なお、相談窓口の設置では、相談者および行為者が不利益を被らないよう、プライバシー確保に十分配慮する必要があります。

リモハラの報告を受けた際の注意点と対処法

■ 被害者にあたる社員の気持ちを受け止める

社員からリモハラの報告をうけた際、まずは当事者の気持ちに寄り添います。話を聞く中で「あなたが悪い」と責めることは「セカンドハラスメント」になります。たとえ相談した社員に非があると感じるケースであっても、まずは話を受け止めることに徹しましょう。

■ リモハラかどうかをその場で判定しない

相談された内容がリモハラかどうか、人事がその場で判定しないことが重要です。ハラスメントの認定を告発者本人の話だけでその場で行うことは出来ないため、相手の気持ちを受け止めつつ、リモハラであるかどうかのジャッジをしないようにします。

■ 相談者が希望する対応を確認する

相談者が望んでいる対応を確認しましょう。たとえば、加害者とされる社員に人事が注意をしてしまうと、逆上して被害者にあたる社員へさらなるハラスメントが及ぶ可能性もあります。

人事に報告したことを特定されたくない場合も多いため、相手の意向を必ず確認し、その上で会社としての対応を考えるようにしてください。

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21年4月から努力義務が開始される「70歳定年制」とは

2013年の高年齢者雇用安定法の改正によって、65歳までの雇用確保が義務化(65歳定年制)されました。現在一部ある経過措置も、2025年3月末で終了し、25年4月からは65歳定年制が全企業に適用されます。

厚生年金の支給開始年齢が、2025年に65歳となることが決まっており、定年を65歳とすることで厚生年金受給のタイミングと同じにし、収入のない期間の発生を防止する意図です。

そして、それに先立つ2021年4月から、企業は70歳までの就業機会確保、すなわち「70歳定年制」が努力義務となります。

日本の公的年金の受給開始年齢は元々55歳。それが60歳、65歳と段階的に引き上げられてきました。今後はさらに引き上げられることも検討されており、今回70歳定年制が努力義務として課されることとなったと思われます。

今回は、高齢者雇用安定法の改正内容と、そのことが与える影響について解説します。

「70歳定年制」とは

現在は、2013年に改正された高年齢者雇用安定法で、65歳までの高年齢者雇用確保措置が会社に対して義務付けられています
①65歳までの定年引き上げ、②定年廃止、③65歳までの継続雇用制度の導入、のいずれかの方法を取ることが求められています。


2021年4月からは、高年齢者就業確保措置、通称「70歳定年制」が施行されます。その中身は、従業員に対する70歳まで雇用確保措置を努力義務とするものです。

仮に今後義務化されることになれば、企業にとって社会保障費の増加など非常に負担が大きい制度となります。



これまでの65歳定年制との違いは、現行制度のように自社の社員として雇用する以外での方法でも良いとして、図の④〜⑦に示した「労使で同意した上での雇用以外の措置」が認められていることです。

具体的には、他の企業への再就職を支援したり、個人事業主やフリーランスとして一度退職した後に会社の仕事を業務委託として発注する形も認められます。また、社会貢献活動は、企業が運営するNPO法人などで働くことを想定しています。


厚生労働省の調査によれば、65歳までの雇用確保措置のある企業は99.8%ですが、66歳以上働ける制度のある企業は30.8%にとどまっています。国内にある約7割の企業で、今回の法改正による70歳までの就業機会確保の努力義務の対象になります。


参考:令和元年「高年齢者の雇用状況」集計結果 https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000182200_00003.html

70歳定年制が推進される背景

■ 高齢者の生活維持のため

年金の受給開始年齢は、段階的に引き上がっており、2025年には、年金の受給開始年齢は65歳になります。そして、少子高齢化、長寿命化により、さらに開始年齢を遅らせることも検討されています。

国の財政は厳しく、年金を増やすことはできない状況です。今後さらに支給額の減少が見込まれ、高齢者の生活は年金だけに頼ることが難しいことから、働け 高齢者には働いて、生活水準を維持してもらいたいという意図があります。

■ 社会保障の持続性の確保

現状のままいくと、2050年には、1.4人でひとりの高齢者を支える必要があり、たとえ支給年齢を繰り下げても年金財政が非常に厳しくなる状況は変わりません。また、昨今の新型コロナウイルスの影響で出生数は過去最小を更新しており、少子化は更に拍車がかかっている状況です。

厚生年金と健康保険の保険料は、一定時間以上働けば70歳未満の労働者からも徴収ができます。そのため、労働者が65歳以上も働いてくるようになれば、厚生年金と健康保険の保険料が今より多く徴収できることになります。経済財政諮問会議によると、定年年齢を70歳にすると、社会保険料の収入が2兆円増加するという予測もあります。

■ 労働力不足への対応

人口減少や少子高齢化により、労働者の確保が困難になりつつあり、定年年齢を伸ばすことによって、労働力不足を補おうという意図があります。

しかし、実際は企業が求める労働力と、高齢者が保有するスキルとの間には大きな乖離があり、一部の優秀な人材を除き、高齢者雇用のニーズはほとんどありません。

働き盛りの人材が採用ができない零細企業や地方企業を除けば、高齢者における需給ギャップはマイナスであり、この年齢層における人材はむしろ過剰であり転職市場において不足はありません。

高齢者が望むような仕事内容や賃金の職は実質無く、現状では単純労働✕低賃金の仕事しか市場にはないため、そのような仕事しかできないという、本人希望との乖離が大きい問題があります。また、このような仕事の多くは一定体力が必要なことから、高齢者に適した仕事とは言えない側面もあります。


三菱総合研究所のレポートによると、日本経済全体では、2020年まで人材不足の流れが強まるものの、その後緩やかに需給ギャップは収束、2030年時点では逆に約50万人の人材余剰となるとされています。

そして、AI、IoT、クラウドといったデジタル化により、徐々に単純労働については過剰感が強まってくる、恒常的に大きく不足するのが専門技術職人材と結論づけています。

このことからも、今後高齢者にどう働いてもらうのかは、まだ解決できていない大きな課題といえます。

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