業務支援とは|メンバーの成長を促す業務支援のポイント

業務支援は、マネジャーであれば誰もが実施していると思います。

しかし、その支援方法はまちまちで、ここにマネジメント力の差が出てきます。

同じ時間を使うなら、より効率的、効果的な支援にしたいはず。

今回は、マネジャーに求められる3つの支援を意識しつつ、業務支援のポイントについて解説します。

マネジャーに求められる3つの「支援」

支援とは、「力を貸して助けること」。

例えば、メンバーの仕事が遅いからと自身が代わりに対応することも、進め方1つまで細かく指示をすることも、任せきりにして失敗した際にお詫びに同行することも、捉え方によっては支援と言えるでしょう。

しかし、これらの支援の仕方では業務は進捗したとしても、メンバーの成長機会を奪ったり、自律性を損ないモチベーションを低下させたりと、マイナスの影響もあるため、効果的な支援とは言えません。


多くのマネジャーは「組織の目標達成」と「メンバー育成」の役割を担っています。

会社は毎年成長し続けることを求められるため、組織の目標も年々高まる傾向があり、継続的に成果を出し続けるには、メンバーの成長が欠かせません。

会社内での出世を希望せずワークライフバランスの取れた働き方を望む人など働き方の価値観も多様化しているため、メンバーの動機づけも重要度が増しています。


そのためマネジャーは、単に業務を支援するだけでなく、以下の3つの支援を意識的に行うことが必要になっています。

マネジャーに求められる3つの支援
  • 業務支援
    適切な仕事を任せ、相談やアドバイスをすることで、業務を進捗させる
     
  • 精神支援
    職場環境や人間関係を良好に保ち、内発的動機づけでやる気を引き出す
     
  • 内省支援
    客観的意見や新たな視点を与え、振り返る機会を作ることで成長を促す
     

精神支援、内省支援は別の機会に詳しく解説しますが、メンバーのやる気や成長機会を奪うような支援が効果的でないのは理解いただけたと思います。

業務支援は仕事を任せるタイミングから始まる

メンバーのやる気や成長機会を奪う業務支援にならないようにするには、どのような意識が必要でしょうか?

業務支援は、何か問題が起きた時にサポートする、指導するというように発生ベースで対応を考えている方が多いですが、実は業務をアサインするタイミングでの仕事の任せ方も大きく影響します。


例えば、「いついつまでにこれをお願い」と納期だけ示してアサインした場合、メンバーは目的や背景を想像して仮説の中で進めなければなりません。

アサイン時に伝えれば迷わず進められることを時間をかけて考え、その上間違った解釈で進めてしまう可能性も出てしまいます。結果、数時間かけたのに最初からやり直しという悲劇もあり得ます。

このように、アサインタイミングでいかにきちんと仕事を任せるかによって、メンバーの仕事の進めやすさも業務支援にかかる時間も変わってきます。

仕事を任せるところから具体的な支援・フィードバックまでを全体的に捉え、予め業務支援のあり方を体系立てて理解しておくことが重要です。

仕事のアサインタイミングで意識すること

意 識
  • 業務遂行の視点だけでなく、育成の視点、動機づけの視点を持つ
  • 自分と全く同じ進め方を期待しない(メンバーの工夫を受け入れる)
行 動
  • アサイン時、目的や制約条件をしっかりと説明する
  • 理由や期待を添えて仕事を任せる
  • 中間報告を求め、そこまではメンバーに任せる

意識すべきは、育成や動機づけの視点を持ち、自分と全く同じ進め方を期待しないことです。

業務遂行の視点だけで考えると、1から10までやり方を指示してタスクをこなしてもらう仕事の任せ方も効率的に見えます。

業務支援は少なく済むかもしれませんが、メンバーは自己決定感を感じることができず、ただ作業をこなすことになり、やりがいを感じることができなくなります。


アサイン時は、目的や制約条件をしっかりと説明することで、ゴールイメージをメンバーと共有しましょう。ゴールイメージさえ目線合わせができていれば、メンバーは遠回りしてでも着実にゴールに近づくことができます。

また、アサイン時に納期を伝えるだけでなく、中間報告を依頼しましょう。万が一の場合にもフォローできる時点に報告タイミングを設けておくことで、そこまではメンバーに任せることができるようになります。

さらに、メンバー側から報告や相談をするようになると主体性が生まれ、その場でフィードバックすることで成長機会にもなります。


詳しくは、別のコラムでまとめていますので、併せてご確認ください。

▶ 仕事の任せ方|業績達成と育成を両立させるジョブ・アサインメントの方法

業務支援で意識すること

意 識
  • メンバーの成長のためにフィードバックする
  • タイムリーにフィードバックする(経験が新しいうちに)
行 動
  • 承認と指摘のバランスを意識する(指摘だけにならないように)
  • 具体的な改善点やその理由をフィードバックする
  • 相談しやすい状況を作る(物理的、感情的に)

マネジメントの場面では、どうしても誤った行動や非効率な進め方に目が向きます。それ自体は自然なことで、メンバーの仕事ぶりを把握できているのは良いことです。

重要なのは、どのように指摘すればメンバーの成長につながるか

この意識を持っていると良い業務支援ができるようになります。


メンバーの気になる行動があった時は、放置せずにその場で一言声をかけましょう。

その人なりの理由があってその行動をとっているはずですが、数日後ではその時の感情やロジックを覚えていない可能性もあり、フィードバック効果が薄れます。

時間がない場合は、最悪メモやメッセージでも構いません。

タイムリーにフィードバックすることを意識してください。


業務支援の場面で多いのは、支援のつもりが指摘するだけになっているケースです。

メンバーが自分なりに考えて業務を進めている中で、マネジャーから指摘ばかりされたらどう感じるでしょうか?

人は誰しも承認欲求を持ち、認めてもらえず指摘ばかりされるのは、内容がいかに真っ当で正しくても、感情的にマイナスです。

承認のポイントは、結果承認だけでなく、プロセス承認、行動承認、意識承認、存在承認などもあるので、何かしら良い点として認めることができるはずです。

「積極的に行動しているのはとてもいいね。」と行動承認をした上で、「もう少し〜〜を意識してみて」とアドバイスしたり、「どんな意図(目的)でその行動を選んだの?」と指摘したいポイントの話を進めるなど、承認とセットで伝えるようにすると、メンバーの感情的にも素直に受け止めやすいフィードバックになります。


また、「それは違う」「成功するイメージがない」など否定だけで終えず、その理由や具体的な改善点までフィードバックするようにしましょう。

何が良くないのか原因がわからないものは、メンバーも改善のしようがありません。また、理由はあなたの判断軸そのものなので、判断軸をメンバーに伝えることで今後同じような場面での応用も効くようになります。


メンバーから相談しやすい状況を作るのも重要です。

生産性を考えても、悩んだり迷っている時間が最も非効率です。

仕事を任せる時に中間報告を求めることで、納期まで悩み続けるリスクは無くせますが、中間報告までの期間悩んで過ごすのも勿体ないです。メンバーから相談しやすい状況を作っておきましょう。

「相談しづらい」と感じるのは、物理的理由と感情的理由があります。

マネジャーが忙しく物理的に相談する時間がないという場合は、先輩メンバーにメンターの役割を任せ、若手が相談しやすい状況を作るのがおすすめです。

感情的理由は、評価への影響や叱責を受けるのを危惧して相談しづらいという信頼関係ができていないことが原因のものだけでなく、マネジャーが忙しそうで声をかけづらいなど配慮からくる相談しづらさもあります。

後者の場合、予め共有予定表などで「相談タイム」を設けてメンバーに分かるようにしておくと、メンバーはその時間に相談をくれるようになり、マネジャー自身もその他の時間は業務に集中しやすくなります。


ポイントが多く長くなりましたが、業務支援はメンバーの成長のために、仕事のアサインから支援までを全体として捉えて考えるとうまく行えるようになります。

アサイン時に目的や制約条件をしっかりと説明し、中間報告を求める。

悩む時間を極力減らすために、相談しやすい状況を作る。

指摘だけで終えず、何が良くないのかその理由や具体的な改善ポイントを伝える。

これらのポイントを意識して、メンバーの成長につながる業務支援を心がけてみてください。

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やりがいとは|仕事のやりがいを高めるマネジメントの方法

あなたのチームメンバーは、仕事にやりがいを感じていますか?

マネジメントする上で、メンバーがやりがいを感じるポイントを理解していますか?


メンバーが仕事にやりがいを感じているかどうかで、仕事への熱量が変わり、組織としてのパフォーマンスが変わってきます。

転職の一般化により、仕事のやりがいを軽視していると、社員の離職につながってしまうこともあります。


仕事のやりがいを高めることは、組織として高い成果を出し続けるために欠かせないマネジメントの1要素です。

今回は、仕事のやりがいを高めるマネジメントの方法について解説します。

やりがいを感じるポイントは人それぞれ

仕事のやりがいとは、「仕事をするだけの価値と、それに伴う気持ちの張り」を言います。価値があるかを判断するのは当人なので、「何にやりがいを感じるか」は人それぞれに違います。

メンバーにやりがいを感じるポイントを聞くと、実に多様な回答が返ってきます。

やりがいとは
  • 社会貢献している実感が持てること
  • お礼や感謝の言葉をもらうこと
  • 自分の仕事を認められること
  • 頑張りに見合った評価や報酬を得ること
  • 目標を達成すること(仕事をやり遂げること)
  • 自分の能力を十分に発揮すること
  • 能力やスキルが向上すること
  • 自分の成長を実感すること
  • 新しい仕事にチャレンジすること
  • 自分で決める裁量があること
  • 影響範囲が大きい責任ある仕事をすること
  • 興味のある仕事をすること
  • 尊敬できる人と一緒に仕事をすること
  • チームで仕事をすること
  • 部下の成長を感じること

このように、それぞれの価値観の違いでやりがいを感じるポイントは異なります。

そのため、全社的な取り組みだけでやりがいを高めることは難しく、やりがいを高めるには個別的なアプローチが必要です。

まずは互いの価値観を理解し、信頼関係を築くこと

やりがいを高めるための土台となるのは、上司や同僚との信頼関係です。

人間関係は、低いと不満を招く要因(衛生要因)です。同僚との関係が悪いと帰属意識やチームの一体感は生まれず、一緒に仕事をしたい、チームに貢献したいという感情も芽生えません。

マネジャーがメンバーと信頼関係を築けていない場合は、メンバーからの協力を得にくく、組織をマネジメントできません。メンバー同士の間を取り持ち関係性を良化する役割も担えません。


上司や同僚との信頼関係が低い場合は、まずはコミュニケーション量を増やし、互いの価値観を理解しあうことから始めましょう。

メンバーの価値観を理解することは、メンバーがやりがいを感じるポイントを知るのにも役立ちます。


価値観を言語化するのはなかなか難しいため、きっかけとして「ソーシャルスタイル診断」や「ストレングスファインダー」などのツールを用いるのもおすすめです。

言動のタイプや、当人が持つ強みや資質が事前にわかると、それをもとに会話を広げ、理解を深めていくことができるので、短い時間でメンバー理解を進めることができます。

▶ 価値観とは?|メンバーの価値観を理解する重要性


役割や目標を明確にする

① 組織の役割や目標を明示する

メンバー個人の目標設定の前に、マネジャーから組織の役割や目標を明示することが大切です。

例えば、「社会貢献したい」という価値観の場合、会社としては社会貢献性が高い事業をしていても、細分化した組織の中で与えられた業務が、本当に社会のためになっているのか?という疑問を抱くケースが少なくありません。

マネジャーから組織の役割を明示し、仕事の意義を語ることで、社会に貢献している感覚を持たせることができます。


どんな山を登ろうとしているのか。組織の目標を明示することも重要です。

目標とする地点の目線合わせができていない中でメンバーに目標設定を依頼すると、組織目標に連動しない個人目標になってしまいます。

これでは、個人目標を達成しても、組織目標が達成されないことが増え、「達成したのに評価されない」という不満につながってしまいます。

メンバーに目標設定を依頼する前に、必ずマネジャーから組織の役割や目標を明示するようにしてください。



② メンバー個人の目標設定を行うこと

目標管理制度(MBO)やOKRなど種類は別として、多くの企業でメンバー個人の目標設定を行い、それに基づいた評価、報酬の体系をとっています。

「目標を達成すること」「頑張りに見合った評価や報酬を得ること」からやりがいを感じる人も多いため、目標設定の形骸化は、やりがいを低下させる要因になります。

目標設定のポイントは、以下コラムでまとめていますので、併せてご覧ください。

▶ 目標設定のやり方|気をつけたいポイント


メンバーの価値観と結びつけ(意味づけして)業務をアサインする

組織には組織の役割があり、やらなければならない業務があります。

マネジャーは、メンバーに業務をアサインし、組織として成果を最大化することを考える必要があります。

誰に、どの業務を、どのように任せるか。ここに、マネジメント力の差が出てきます。


なぜあなたに任せたいかを説明せず「来週までにこれやって」と業務を依頼したり、「やるべき仕事だから」「他にできる人がいないから」「やって当然の職務/職位だから」という会社/組織都合の理由で仕事をアサインしていませんか?


メンバーの価値観を理解していれば、やりがいを感じる文脈で業務を意味づけしてアサインすることができ、そうすることで業務へのやる気を高めることができます。


「能力やスキルが向上すること」がやりがいになるメンバーには、

「自社サービスを組み合わせた総合的な提案ができるようになりたいと言っていたよね。今回の顧客はそのチャンスがありそうだから、○○さんに任せたい」


「影響範囲が大きい責任感ある仕事をすること」がやりがいになるメンバーには、

「このプロジェクトは、当社のサービスの新しい柱になる可能性がある重要なプロジェクト。少しレベルが高いかもしれないけど、フォローするのでやってみない?」


会社や組織の都合(Must)だけで業務をアサインするのではなく、メンバーのやりたいこと(Will)やできること(Can)にも着目して、仕事の任せ方にも気をつけてみてください。

フィードバックや承認称賛で、やりがいを感じるタイミングを作る

「お礼や感謝の言葉をもらうこと」「自分の仕事を認められること」など、フィードバックや承認・称賛を受けることによってやりがいを感じる人も非常に多いです。

承認欲求は人の根源的な欲求であり、誰もが人から認められたいと思っています。

ただ、人によって認められたいポイントは異なるため、メンバーそれぞれの価値観に合わせて承認・称賛を行えるとベストです。


しかし、マネジャーは「できるプレイヤー」だった方が多いため、このくらいできて当然、当たり前と感じてしまい、承認・称賛が苦手という方も多いようです。

承認・称賛はテクニックなので、承認するポイントを押さえれば意外と簡単にできるようになります。

以下コラムで、5つの承認レベルについてまとめていますので、参考にしてください。

▶ 承認・称賛とは?|1on1でも重要な承認と称賛の使い方

仕事のやりがいは、非常に多くの要素が影響しており、メンバーの価値観を理解した上で個別アプローチで解決していく他ありません。


メンバーとの信頼関係を築く。

役割や目標を明確にする。

メンバーの価値観に結び付けて業務をアサインする。

フィードバックや承認称賛を行う。


マネジャーとしての役割を1つ1つ着実に実行していくことで、結果としてメンバーが仕事にやりがいを感じられるようになります。

自身のマネジメントを振り返り、できていないことを順番に改善していきましょう。

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リーダーになって感じる孤独|昇進うつ、管理職のうつにならないために

役職がつきマネジャーになった、課長になった。多くの人にとって昇進は喜ばしいことですが、いざ実際に業務を始めると「孤独」を感じ、大きなストレスになってしまう方が一定数いらっしゃいます。


一般社団法人日本産業カウンセラー協会の調査によると、下記のように中間管理職の方々が多い年代に、メンタルの問題が多いことが分かります。

・メンタル不調の悩みの約4分の1は40代男性から

・男女とも相談の7割が30代~50代

・メンタル不調・病気の相談は男性は女性の2倍以上

※参考:https://www.counselor.or.jp/Portals/0/pdf/1.press%20release1901.pdf


メディアでも、中間管理職のうつ、昇進うつ、といったワードで、マネジャーのメンタルの問題は度々取り上げられてきました。この点に課題意識を持ち、悩まれている企業も少なくありません。

さらに、現在は「コロナうつ」なる言葉も出てきており、これまで以上にストレスを感じやすくなっている状況です。


今回は、マネジャーにとっての孤独について考え、マネジャーの心構えとその対処法、また企業ができる対応策について解説します。

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なぜマネジャーはなぜ孤独を感じやすいのか?|マネジャーの仕事量は増えている

メンバーとマネジャーでは、プレッシャーの度合いが大きく異なります。まずは、そのプレッシャーの要因について知っておくことが重要です。こうしたプレッシャーが増えるんだなと心構えをしておきましょう。


多くの管理職も同様の状況に置かれており、あなただけでなく、誰もが多かれ少なかれ孤独を感じています。

具体的には、下記のような要因があります。


・責任範囲・業務量の増加

メンバーのマネジメントが初めて業務に入ってくることになりますが、複数いるメンバーのマネジメントは思った以上に大変です。コミュニケーションに多くの時間を取られます。

産業能率大学が発表した『第5回上場企業の課長に関する実態調査』では、課長職の実に98.5%が、自身でプレイヤー業務を抱えており、そのような中で、部下とのコミュニケーションに最も多く時間を割いていることが分かりました。プレイングもマネジメントもマネジャーは非常に忙しい状況が見て取れます。

また、3年前と比べ業務量が増えていると答えた課長は約6割。悩みのTOPは仕事量が多すぎる、でした。

※参考:https://www.sanno.ac.jp/admin/research/kachou2019.html

・相談できる人の減少

立場が上がっていけばいくほど、相談できる人が少なくなります。隣のマネジャーに相談するのは心理的に難しいでしょうし、社内だけではアドバイスができる人も限られてきます。

・褒められる機会の減少

管理職になるような方は、パフォーマンスを出していた方であり、メンバーの時は、成果や行動について褒められる機会が多かったと思います。しかし、マネジャーになるとそういった機会は減少します。結果責任が求められるので、プロセスについては評価されず、結果でしか評価されなくなり、承認称賛される機会は大きく減少します。

・自分をフォローしてくれる人が少なくなる

メンバーの時には、先輩や上司が助けてくれることもあったと思いますが、管理職ともなると、困難も自分で乗り越えなくてはなりません。ひとりで判断して進めなければいけない場面が大幅に増えます。

・弱みを見せにくい

周囲に弱みを見せにくくなります。弱いリーダーと思われてしまうからです。困難な状況でも強くあろうとすることは、緊張状態を発生させますので大きなストレスになります。

管理職の孤独は誰もが感じるもの|どうやって対処すべきか

業務量が増えている中では、いかに任せていくかを考えなければ、どんどん業務量が増え、プレッシャーが大きくなってしまいます。

メンバーへの権限委譲のコツについては、下記コラムを参照ください。

▶ 仕事の任せ方|業績達成と育成を両立させるジョブ・アサインメントの方法


孤独を感じた時どうしたらいいか。これをしたら必ず解決するという特効薬はありませんが、管理職の孤独に対処する方法について、管理職、企業それぞれの面からいくつかご紹介します。

管理職として
  • 成長のチャンスだと捉える
    どんな人にも、程度の差はあれ孤独を感じる瞬間は必ずあります。あなただけでは有りません。リーダーシップを獲得する過程に必要なものと思い、成長のチャンスと捉えましょう。
     
  • 誰よりも汗を流すこと(率先垂範)
    周りがついてきてくれない時は、誰よりも汗を流しましょう。まずは、2割の賛同者の心を掴むことです。賛同してくれる2割ができたら、その意見を聞きながら進め方を決め、6割の傍観者に役割を与えながら巻き込んで行きましょう。否定的な2割の変化はマネジメントに限らずどんな時でも難しいものです。焦らずすぐの変化を期待しない、否定者の2割に気持ちを取られないようにしましょう。
     
  • ビジネス書を読む
    一人で悩まず、その時に読みたいなと思うビジネス書を手に取りましょう。現状を改善するヒントが得られたり、勇気をもらえるはずです。セオリーや他社の実体験からの学びで問題解決の糸口になるかもしれませんし、困難を乗り越えた経営者の本に、自分の悩みがちっぽけに見え勇気をもらえるかもしれません。
     
  • 社外のビジネスパーソンと接点を持つ
    社内の人に相談すると、俺もそういう時期があった、こうして乗り越えたという励ましはもらえますが、極めて限定的な個人の体験で時代も異なりあまり有用でなかったり、精神論を諭され、内にこもってしまうことになりがちです。
    悩んだ時は、視野を広げる、新しい視点を得るためにも、他社の人と積極的に会いましょう。そして教えを乞いましょう。社外に対しては体面を気にしたり、変にプライドを持つ必要もありません。違う価値観を知ることで、今ある孤独と向き合えるようになったり、悩んでいたことが大したことでないと感じたり、解決方法が見つかったり、新しい発見があるはずです。
     
  • 時には弱みを見せて良い
    弱みは見せれない、失敗できない、そんな風に考え、肩肘を張って強いリーダーでなければと思う必要はないのです。完璧主義で人間くさくない上司の社員アンケート調査の結果は、大概低いものです。時には自分の弱さをみせてもいいのです。弱さをさらけ出せることも強さです。
企業として
  • 社員自身のセルフチェックを促す
    ストレスチェックもそうですが、新任管理職研修時には、管理職自身も心理的な病気になるリスクがあることを認識してもらいましょう。多くの企業ではメンバーのメンタルケアについては対応方法等の話をしても、本人たちが昇進により病んでしまう可能性を想定していません。
     
  • 社内外のカウンセラーなどによるケアを充実させる
    社内にメンタルヘルスの専門家がいない場合、外部機関やサービスも検討しましょう。また、管理職はプライドも仕事の自信もある程度持っている人がなっているため、最悪の状態になるまで自ら相談にいかない傾向があるため、相談を促すこと、そういうものがあることを周知することが必要です。

孤独を感じたら、悲観せず行動を変えてみよう

いかがでしたでしょうか?どのような立場のリーダーであれ、多かれ少なかれ孤独を感じる場面を経験しています。


乗り越える過程での難しさは誰にもあり、変に自身の能力不足やリーダーとしての向き不向きとして悲観する必要は有りません。

独りで殻に籠もって悩むのではなく、行動を変えたり、教えを乞うたり、視点を変えたりしながら、リーダーの孤独を乗り越えて行きましょう。

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【メディア掲載】マネトレの取材記事が掲載されました

顧客体験にまつわる情報発信メディア「CX Lab.」様に、当社サービスにて取材いただきました。

普段マネトレを利用いただいているマネジャーの方々をサポートしているカスタマーサクセス部門について取材いただいており、サービス利用をイメージしていただける内容となっております。
ぜひご覧ください!

▶企業の成長を助ける「マネトレ」でマネジメント力を高め、強い組織づくりを。

強いチーム作りに欠かせない、心理的安全性を高める前に必要な3つの前提

「心理的安全性」というワードを一度は聞いたことがあると思いますが、あなたは正しく理解していますか?

心理的なストレスが少ない環境のことではありませんし、仲が良いアットホームな職場のことでもありません。

言葉だけが一人歩きし、誤った解釈で広がってしまっていることが少なくないようです。


今回は、心理的安全性について正しく理解し、心理的安全性の高い組織を作るためにマネジャーが意識すべきポイントをまとめます。

心理的安全性とは?

注目を集めるようになったきっかけは、Googleの「プロジェクトアリストテレス」。

社内で効果的なチームの特徴を明らかにするために行った大規模なリサーチプロジェクトですが、その成果報告で「心理的安全性がチームの効果性を高める重要な要素」と結論づけています。


ちょうどワークライフバランスや働き方改革が叫ばれるようになったため、生産性を高める要素として「心理的安全性」に注目が集まったわけです。

ただ、標語のようにワードだけが広まり一人歩きした印象もあり、誤った理解をされている方も多いです。

まずは、提唱者であるハーバード大のエドモンドソン教授の定義をご紹介します。

チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態

単に、人間関係が良く相談しやすい状態ではなく、「対人リスクをとるのに安全な場所」というのがポイントです。リスクを取ること前提とした概念です。

対人リスクとは、他のメンバーとの関係性を悪化させる可能性があるリスクのことを指します。


例えば、自分の弱みを見せることは対人関係のリスクです。

無知:「こんなことも知らないのか」と思われるのが不安で相談しづらくなる。

無能:「こんなこともできないのか」と思われるのを恐れ失敗を認めづらくなる。

これらは、組織のパフォーマンスを低下させたり、コンプライアンス違反や顧客トラブルの種になってしまうため、注意が必要です。


また、意見を対立させることにもリスクを感じます。

チーム議論をする際、完全に同じ意見でなくても同調してしまうことはありませんか?

一見、皆が同じ意見に賛同して結束したチームに見えますが、同調圧力が働いたり、人間関係を悪化を恐れて発言を躊躇する状態は、心理的安全性が低い状態です。

反対意見が出ることが少なく、スムーズに物事が進む場合は、以下の心理状態の可能性があります。

ネガティブ:「チームの輪を乱してしまうかも」と不安になり、意見を言えなくなる。

邪魔:「あの人のせいでことが進まない」と思われるのが不安で発言しづらくなる。

心理的安全性が高い状態は、適切に意見をぶつけ合うことで、より良いアイデアを産み出したり、皆が心の底から納得して前に進んでいける状態です。

心理的安全性が組織にもたらすメリット

心理的安全性が高い組織にすることで、以下のようなメリットがあります。

① イノベーションや改善の推進

新しい意見を出すことに不安を感じることがなければ、メンバーは考えを表に出しやすくなります。

三人寄れば文殊の知恵と言いますが、他人のふとした思いつきやアイデアが問題解決の糸口になったり、イノベーションのきっかけになることは少なくありません。

1人の意見に対して、他のメンバーがより良い方法について考え意見してくれるようになれば、アウトプットの質も変わってきます。

② メンバーの成長(能力・スキルの向上)

意見や指摘が少ないというのは、仕事を前に進めやすい反面、チェックの目が甘く、基準(妥協点)が低いアウトプットになりやすいです。

新人の時はあれこれ指摘されますが、数年経つとあからさまなミスも減り、指摘されることも少なくなります。

意見や指摘を受けない状態が続くと、「自分は有能だ」と感じるようになります。有能感自体はモチベーションにプラスなのですが、一部の意識が高い人材を除いて努力量が減ってしまう場合が多いです。

心理的安全性が高く、互いに意見をぶつけ合える組織では、より良い方法を考える癖がつき、新しい知識やスキルを習得することに意欲的な人材が生まれやすくなります。


心理的安全性を高め、イノベーションや改善が進み、メンバーが成長することは、組織のパフォーマンスを継続的に高めていくことにつながります。

心理的安全性のための3つの前提

心理的安全性が高い組織を作るためには、いくつかの前提があります。

前提が満たされない中で進めると、組織のパフォーマンスを下げる逆効果になる可能性があるため、注意が必要です。

① 人としての信頼関係ができていること

「対人リスクをとっても関係性が悪化しない」というのは、メンバー同士の信頼関係ができていることが前提にあります。

人事異動でメンバーが入れ替わった場合や、新卒や中途社員がジョインしたタイミングなど、最初は互いに探り探りで多少相手に気を使いながら接すると思います。

徐々に相手の価値観を理解していき、少しずつ自分を出せるようになる。

この過程を飛ばして、同僚への信頼関係が悪い中で心理的安全性を高めようとすると、相手の価値観を理解していない中で意見をぶつけるため、軋轢を生む可能性が高く、逆効果になります。

心理的安全性を高めようとする前に、メンバー同士の信頼関係が築けているか確認してみてください。

② 役割や目標が明確になっていること

役割や目標は、物事を判断する上での指針になります。

メンバー同士が互いに意見をする際、指針がなければ好き勝手な意見が飛び交うことになります。それぞれが考える正しさに従って意見されるため、収集がつかなくなってしまいます。

組織としてパフォーマンスを最大化するためには、共通の判断軸が必要です。

役割や目標がその役目を果たしてくれます。

議論で意見が散らばってしまう場合は、メンバーに共通の判断軸ができてない可能性があるため、マネジャーから役割や目標を明示して議論の方向性を定めましょう。

マネジャーが普段から役割や目標をもとに一貫した判断を意識していけば、徐々にメンバーにも浸透していきます。

③ 仕事の質に対して高い要求水準が求められること

仕事の質に対して要求水準が低い状態で心理的安全性を高めると、「ぬるま湯組織」「仲良しクラブ」と揶揄される組織になってしまいます。

仕事の質が低い中で「まあいいや」と妥協してしまうと、その水準が妥協点となり、組織内の要求水準を規定します。

低い要求水準は容易にクリアできるため、メンバー同士で指摘し合い、より良いアウトプットを出そうとする意識が薄れます。

逆に、高い要求水準が染み付いている組織で心理的安全性を高めれば、マネジャーがいなくても互いのチェック機能が働き、変わらぬアウトプットが出せる強い組織になります。

これら3つは、心理的安全性を高める前に、前提として整えないといけないことです。

組織づくりには順序があり、順番を間違えると逆効果になることもあります。

心理的安全性を高めたいと思った時は、一度前提条件が満たせているか確認をしてみてください。

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マネジャーに求められる情報伝達とは|役割や目標を明示することの重要性

マネジャーの基本的役割として、「情報関係」「業務遂行関係」「対人関係」「コンプライアンス関係」の4つがあります。

日本経済団体連合会の報告書によると、それぞれの役割は以下を指します。

マネジャーの基本的役割
  • 情報関係
    経営の目標や方針を組織に浸透、現場の必要な情報を経営に伝達など
  • 業務遂行関係
    組織の課題解決、業務効率化の推進など
  • 対人関係
    部下の指導・育成、仕事に対する動機づけ、部下同士の協働促進など
  • コンプライアンス関係
    法令遵守や、社会規範、企業倫理などへの組織的対応

今回は、1つ目の役割である情報関係の中から、マネジャーが役割や目標を明示することの重要性についてまとめます。

マネジャーに求められる情報伝達機能

まず、情報伝達機能を大きく分けると、以下2つがあります。

情報伝達機能
  • 経営の目標や方針を組織に浸透(上から下)
  • 現場の必要な情報を経営に伝達(下から上)

会社が大きくなり組織の階層が増えれば増えるほど、経営と現場社員との距離感が遠くなり、声が届きにくくなります。

経営は、全社の戦略や方針を掲げ発信しますが、経営が設定するのはどうしても抽象度の高い大方針になります。

それを自身の組織に当てはめ、咀嚼し、メンバーの役割や目標に落とし込むのがマネジャーの役割(上から下の情報伝達)です。


また、経営からは実際の現場が遠く、現場で起きていることを肌感覚として感じるのは難しいです。

そのため、マネジャーには、顧客やマーケットの状況、組織の状況など、経営の意思決定に関わるような現場の情報をきちんとフィードバックしていく役割(下から上の情報伝達)があります。


どちらも経営と現場を結びつけるマネジャーの重要な役割ですが、下から上の情報伝達は、昨今のDX(デジタルトランスフォーメーション)推進もあり、タイムリーな情報共有がシステム的に補完されるようになってきました。

一方、上から下の情報伝達は、抽象的な目標や方針を、組織に合わせてメンバーに響く言葉に翻訳して伝え、浸透させることを求められています。システムで置き換えが難しいこともあり、相対的に重要性が増しています。


役割や目標を明示することの重要性

経営戦略や事業戦略といった抽象度が高い方針をそのまま伝えたときに、自身の業務と結びつけて行動を変化させることができるメンバーは多くありません。

そのため、マネジャーが適切に噛み砕き、役割や目標という形でメンバーにわかりやすく伝えていく必要があります。

役割や目標は、組織のあらゆる活動の基となり、行動する際の判断軸になります。


例えば、メンバーの目標設定。

組織の役割や目標が曖昧な状態でメンバーに目標設定を依頼してしまうと、それぞれの価値観や考えに従って自由な目標設定がなされてしまいます。

面談を通して調整することもできますが、役割や目標を明示してから依頼する場合と比べて倍の時間を要します。

チェックして調整しない場合はさらに悲惨です。メンバーが設定した目標を達成したとしても、会社の方針や目標に達せず、評価されないというギャップが生じます。

目標設定は形骸化し、評価への納得感を低下させ、モチベーションを著しく下げてしまうでしょう。

▶ 目標設定のやり方|気をつけたいポイント


また、権限を委譲して仕事を任せるためにも、役割や目標の明示は必要です。

納得された役割や目標は、メンバーに責任感を持たせます。また、仕事を進める上での判断軸にもなります。

役割を果たすため、目標を達成するために何ができるか、自分なりに工夫し、自分で判断して進めるための土台になるのです。

逆に、役割や目標を明示せず、ただ業務をアサインしている場合、なぜ必要なのか、何の役に立っているのかをメンバーは理解できません。モチベーションを感じづらく、ただ与えられた仕事をこなす状態になりやすいです。

▶ withコロナの管理職に求められる権限委譲とは?|権限委譲のマネジメント


このように、メンバーに役割や目標を明示することは、マネジメントのあらゆる場面に影響を与えます。

組織をリードして高い成果を出すために、組織の役割や目標を明示することは欠かせません。

自分の言葉で役割や目標を語る

「経営が〜〜と言っていた」「会社の方針は〜〜です」とそのまま伝えることに意味はありません。それは経営から、メールなり社員総会なりで伝えれば済む話です。

マネジャーに求められるのは、自組織に当てはめて、メンバーにわかりやすく伝え、行動変化につなげること。

そのために、以下のように自分に問いかけ、マネジャー自身が理解・納得することが必要です。


経営の目標や方針を自組織に当てはめると、どんな役割が期待されるのか。

自組織の役割を理解してもらうために、どんな伝え方をするとメンバーの心に響くか。

方針に沿って業績責任も果たすためには、どんな目標設定、ルール設定が必要か。


マネジャー自身が納得していない、リアリティのない言葉では人の心は動きません。

自身がしっかりと咀嚼して納得した上で、自分の言葉で役割や目標を語れるようにしましょう。

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メンバー間の信頼関係を生み出すには?|チームビルディングのマネジメント

職場の人間関係があまり良くない、自分の仕事はするけど他のメンバーについて関心がないと感じていたり、従業員サーベイで同僚への信頼が低い、といった結果を見た経験はないでしょうか。

マネジャーにとって、メンバーの同僚という自分以外の対象が問題となっている場合、どうしたら良いか分からず悩まれる方が多い印象です。

ほとんどのケースでは、飲み会をする、休日にバーベキューをしてみるといった、業務外でのコミュニケーション増やそうとします。

しかし、ひとつの手段として有効ではあるものの、チームの発展段階によっては、量のコミュニケーションが意味をなさないケースもあります。

また、コロナ下では実施が難しかったり、仕事観の変化や、共働き、子育て、介護等多様な背景をもったメンバーが増えて、実施が難しいケースもあると思います。


今回は、タックマンモデルからチームビルディングについて考察し、日々の業務に盛り込むことで同僚への信頼を高める方法について解説します。

チームビルディング手法|タックマンモデル(チームの発展段階)

チームビルディング(組織進化)の有名な理論として、心理学者のタックマンが提唱したタックマンモデル(チームの発展段階)があります。

チームの発足から、チームが成果をあげられる状態になるまでを5段階に分け、各段階をクリアしていくことで、チームが機能しはじめ、最高のパフォーマンスが発揮できるようになるというモデルです。

チームの人間関係が良くないケースは、強いチームの手前である、準備期間(形成期、混乱期)の状態です。

チームの発展段階では、どんなチームにも「混乱期」がやってきます。混乱期を乗り越えるためにどうすべきなのか、今回は形成期、混乱期を中心にタックマンモデルを例に考えていきましょう。

チームの準備期間|形成期と混乱期のチームビルディング

<形成期>

・構成メンバーが決まった段階で、チームメンバーはお互いのことをよく知らない状態

・チームの共通の目標や、チームメンバー個人の役割も明確に定まっていない状態

形成期にあるチームの特徴
  • マネジャーに説明や指示を求めようとする
  • メンバーに対して遠慮や不安、緊張感がある

最初は会話の「量」にこだわりましょう。チームのメンバー同士が気軽に話せる状況でないと、当然ながらチームは機能しません。

メンバーをシャッフルした定期的なランチ等でお互いが会話をする時間を持つだけでOKです。難しい取り組みは必要ありません。

形成期のチームビルディング
  • コミュニケーションの「量」が重要
  • お互いを知る機会が必要
  • リーダーはメンバーに対し、プロジェクト趣旨の説明、明確な指示が必要

<混乱期>

・チームとしての目的や個人の責任や役割が定着していない・理解しきれていないため、意見の食い違い、具体的な業務の進め方について対立が生まれる状態

混乱期にあるチームの特徴
  • 個人が、それぞれのやり方で動く
  • 自分の仕事はするがお互いに関して無関心
  • 個人が主張することで、対立・衝突が生まれる
  • メンバーのエネルギーはチーム内部の競争に向けられる
  • チーム全体のモチベーションが下がりがち
  • チーム内にゆるやかな派閥が発生する

チームの発展段階では、どんなチームにも「混乱期」がやってきます。チームとして前進していても痛みが伴う辛い時期です。このタイミングでは会話の「質」を意識する必要があります。質とは、お互いの考え方や価値観を知る時間ということです。

混乱期のチームビルディング
  • コミュニケーションの「質」が重要
    お互いの価値観や考え方のズレが対立を生み出すため、ランチや飲み会では解決されない。
     
  • お互いを理解するための対話が必要
    何をやりたいかといった価値観、得意不得意、何に喜びを感じるか等の人間性や仕事観を掘り下げる深い会話です。話し合うためのまとまった時間を設ける必要があります。ストレングスファインダーのような診断ツールを使うのもおすすめです。
    価値観とは|メンバーの価値観を理解する重要性
     
  • あえてメンバーの意見を表面化させる
    トップダウンでなく、メンバー全員で意見やその背景を明らかにし、皆が納得するためにどうしたらよいか話し合う。

強いチームへの飛躍の期間|統一期と機能期のチームビルディング

<統一期>

・チームの目指すべき目的や、各メンバーの役割や特徴が共有され、統一感が生まれはじめている状態

統一期にあるチームの状況
  • 目的やビジョン、役割等が明確になってくる
  • メンバーは、チームのために行動を修正する
  • 「私は」ではなく「私たち」が主語になる
  • チームが活性化し、モチベーションが高まる

マネジャーは明確な目的や目標を指し示し、メンバーに役割を与えることが必要となります。また、メンバー同士が協力できるような仕組みづくりや、各々の存在感を発揮するために、与えた役割に対する成果を承認、称賛する等、チームの一人ひとりを主役にする活動が求められます。

統一期のチームビルディング

<機能期>

・チームに結束力や連動性が生まれ、個人の主体性が高いながら対立することはなく相互にサポートができるようになる状態。チームとして最もパフォーマンスを発揮できる理想的な状態。

機能期にあるチームの状況
  • チームが一致団結して機能する。共通のゴールに向かえている。
  • 主体性高く、自ら意思決定し、率先して行動する
  • チーム全体のパフォーマンスとモチベーションが高い
  • チーム内でお互いに強い信頼関係がある

チームビルディングはフェーズに応じた対応が必要

他のメンバーについて関心がない、従業員サーベイで同僚への信頼が低い、といったマネジャーを悩ます起こりがちなチーム状態は、「混乱期」にあたります。

混乱期を乗り越えられず何年も同じ状況で停滞してしまうチームも数多くあります。

単純なコミュニケーションの頻度・量を増やしても効果が薄い反面、解決の方法を知らないため、自分で考えてコミュニケーション量を増やす施策を実施するマネジャーが非常に多いのが特徴です。

乗り越えられないマネジャーの多くは、課題を感じて量のコミュニケーションを繰り返すものの、チームに変化が起こらないという辛い時期を過ごしています。

少し抵抗があるかもしれませんが、混乱期のタイミングではお互いの本音を知る「質」のコミュニケーションが必要です。

どんなチームも直面する混乱期を乗り切るために、ぜひ参考にしてみてください。

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