メンバーを成長させるフィードバックとは? |目的や効果的な方法について

ビジネスの場において、「フィードバック」という言葉は日常的に使われますが、体系的に学ぶ機会がないこともあり、フィードバックの方法は我流という方が多いと思います。


今回は、マネジメント手法として効果的なフィードバックについて解説します。

フィードバックとは?

もともとフィードバックは、制御工学の用語です。電気や機械などの制御において、アウトプットの結果をインプット側に還元することで誤差を調整し、目標値に近づけるという考えです。

例えばエアコンは、暑い日に室温を25度(目標値)に下げたい場合、逐次室温を測り、26度であれば冷風を送り、24度になったら一旦停めるというふうに、結果をフィードバックすることで室温を目標に近づけるよう調整しています。


ビジネスの場では、フィードバック=行動の結果を評価し相手に伝えることで、次の行動に反映させることをいいます。

「feed=食糧、糧」「back=返す」という意味なので、相手の目標達成や成長の糧となる有益な意見を返すことが、フィードバックにおいて重要なポイントです。

しかし、現場では、批判だけ伝えてしまっていたり、「何となく違う」など理由を伝えず否定していたりと、次の行動につながらない意見になってしまっているケースが少なくありません。


人間は機械と違って感情を持ちます。

基本的な欲求として、承認欲求(他者から認められたいという欲求)があります。

そのため、機械のようにただ結果を返すだけでは、良いフィードバックとはなりません。

効果的なフィードバックにするためには、人の感情を考慮する必要があります。

フィードバックの目的

フィードバックの効果を語るためには、フィードバックの目的を明確にするのが第一です。

大きく分けると、①軌道修正、②内省支援、③動機づけの3つが主な目的となります。

① 軌道修正

いかに目標を細かに共有しても、細部まで全く同じ考えで動ける部下はいません。想定と異なる行動をとる部下は必ず出てきます。

フィードバックを行うことで、部下にそのズレを認識してもらい、目標達成に向けて軌道修正します。

早期に軌道修正できれば、それだけ無駄な遠回りをせずに済み、目標に向けて最短距離で進むことができます。

② 内省支援

忙しい現場では、目の前の業務に忙殺され、なかなか自身の仕事を振り返る時間を設けられないメンバーが多いです。フィードバックは、そんなメンバーに内省の機会を与えます。

MBO(目標管理制度)で行う評価面談も内省の場の1つですが、半年や1年に1回という頻度では、学びが少なすぎます。

また、時間が立つとその時何を考えて行動していたかも忘れてしまい、経験学習の効果も薄れてしまいます。

業務中に気づいたことは、その都度タイムリーに行うフィードバックが効果的です。

③ 動機づけ

部下が「難しい、できないかも」と感じている業務でも、プロセスのフィードバックにより、目標達成や課題解決の道筋が見えてきたり、進捗や行動に対して褒めたり、認める(見ていることを伝える)フィードバックによって、「自分にもできそう、やれる」というポジティブな心持ちに変わっていきます。

このように自己効力感を高め、仕事へのモチベーションを高める目的でもフィードバックは効果的です。

※自己効力感=自分がある状況において必要な行動をうまく実行できるという「自信」の一種。

ポジティブフィードバックを心がける

フィードバックには、肯定的な内容を伝える「ポジティブフィードバック」と、否定的な内容を伝える「ネガティブフィードバック」の2種類があります。


部下のアイデアに対して、「全然ダメ、うまくいくイメージがない」など否定的な意見だけ伝えてしまっていることはありませんか?

部下が考えて出したアイデアに対して、否定的な意見だけで一蹴してしまうと、多くの場合モチベーションを下げてしまいます。アイデアを出そうという気持ちすら削いでしまうかもしれません。

そうならないように、まずはポジティブフィードバックを心がけましょう。


ポジティブフィードバックは、部下の良い点に着目し、「ここが良かった!この調子で頑張ろう」と伝えます。

承認・称賛とセットで望ましい行動をフィードバックすることで、承認欲求を満たし、意欲を向上させる効果が期待できます。

褒めて伸ばすマネジメントが適する若手メンバーに効果的です。

たまにはネガティブフィードバックも必要

ポジティブフィードバックばかりだと、現状に満足してしまい成長を止めてしまう可能性があります。たまにはネガティブフィードバックも必要です。


ネガティブフィードバックを行う際は、「だからお前はダメなんだ」「人として良くない」のように部下の人格否定にならないように気をつけてください。

事実に基づき、「この発言はよくない」「この行動は自分勝手に映るよ」のように具体的な言動に焦点を当てたフィードバックをするのが適切です。


また、ネガティブな内容を伝える場合も、先に良い点を伝えたり、具体的な改善のアイデアを添えることで、次につながる前向きなフィードバックにすることができます。

フィードバックの例
  • NG
    「この資料、色を使いすぎで見にくい。」
      
  • OK
    「資料の内容はいいと思う。色が多くて強調したい箇所が伝わりにくいから、3色くらいにしたらもっと良くなるよ。」

アメリカの映画制作会社Pixarでは、誰かの作品を批判するなら、その批判は必ず新しいアイデアか提案を含んでいないといけないという「プラッシング」ルールを設定しているそうです。

チームミーティングなどでは、先輩から後輩へネガティブフィードバックばかりされることもあるため、議論の際は事前にポジティブフィードバックを心がけるよう伝えると効果的です。


ポジティブとネガティブのバランスや、相手への伝わり方を考えて使い分けないと、せっかくのフィードバックが逆にモチベーションを下げたり、関係性を悪化させる場合もあります。

フィードバックを行う際は、どんな伝え方が適しているか、その都度、意識的に使い分けるようにしてください。


いかがでしたでしょうか?

タイムリーなフィードバックは、目標達成に向けて早期に軌道修正したり、部下に内省機会を与え成長を早めるのに効果的です。

ネガティブフィードバックが多くなってしまわないよう、ポジティブフィードバックを心がけてみてください。

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【メディア掲載】マネトレが地方紙に経済トレンドとして紹介されました!

マネトレが、千葉日報、埼玉新聞等に経済トレンドとして紹介されました

6月22日の千葉日報、山口新聞、佐賀新聞、埼玉新聞、愛媛新聞、信濃毎日新聞、伊勢新聞に、マネトレに関する記事が掲載され、コロナ時代の経済トレンドとして紹介されました。


記事の中で、新型コロナウィルスの影響で対人接触に気を使う中、オンラインでパーソナライズされたコーチを受けることで、管理職の能力向上やマネジメントのサポートを行う新しいカタチの人材育成手法として、従来の研修に変わる仕組みとして取り上げられています。


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リーダーシップとは?|身につけるべき2種類のリーダーシップ

曖昧なリーダーシップの定義

あの人はリーダーシップがある、リーダーシップがない。

日常的に使われる「リーダーシップ」という言葉ですが、リーダーシップとは何か?と問われると、多くの人は言葉に詰まるのではないでしょうか。

一般的な用語として定着していますが、実はリーダーシップは非常に抽象度が高い言葉です。

誰もがイメージとして理解できるのに、その意味合いは人それぞれ異なっています。

では、ビジネスの現場で求められるリーダーシップとは、いったい何なのでしょうか?

リーダーシップとは?

リーダーシップは、学術的にも実務的にも諸説あり、色々な場面や文脈で使われています。

リーダーシップについては経営学者のドラッカーをはじめ多くの研究が行われ、さまざまな理論が生まれました。

一方で、実務面でみると、沢山あるリーダーシップの種類を知っていることにさほど意味はなく、実際に行動して状況にあったリーダーシップを発揮することにこそ意味があります。


リーダーシップをマネジメントスキルとして効果的に発揮するには、リーダーシップの定義と、その構造及び与える影響を理解することが必要です。

組織行動論を専門とする神戸大学大学院の鈴木竜太教授が、リーダーシップの定義について下記のように述べています。


リーダーシップとは、集団のメンバーが目標達成に結びつく行動を促していく能力


リーダーシップの定義として非常に明快です。


リーダーシップの基本的構造と与える影響

リーダーシップの構造と与える影響について考えます。

リーダーが働きかけるアプローチには2つの方向性があります。

この2つを使って、成果を創出するのが会社組織におけるマネジメントの役割です。

直接的リーダーシップ

部下の態度や行動に対して、リーダーの行動で直接的に働きかける

間接的リーダーシップ

組織の制度や文化の醸成といった環境面で間接的に働きかける


指示やOJT、1on1での対話といった直接的リーダーシップの影響力は大きく、個人やチームなど小さな単位に働きかけることに向いています。

マネジャーにとって主体となり、利用頻度が高く、最も必要なリーダーシップです。


カルチャーや人事制度、職場のルールや働き方といった間接的リーダーシップは、影響力は小さいものの、より広い集団に、持続的に働きかけることに向いています。

経営レベルが発揮するリーダーシップはこちらが主体となります。


ただし、マネジャーも自組織における間接的リーダーシップを疎かにしてはいけません。直接的リーダーシップと間接的リーダーシップは両方必要です。


感覚的にリーダーシップを発揮している方も多いと思いますが、定義と構造が理解できると、あやふやだったリーダーシップが明確になり、より効果的に使えるようになります。

自分自身のリーダーシップは、直接的と間接的の両方が発揮できているか?片方が疎かになってしまっていないか?ぜひ考えてみてください。

参考:『自律的な協同を促すリーダーシップ』Harvard Business Review July2020 Ryuta Suzuki

VUCAの時代に必要なリーダーシップ

VUCA(ブーカ)とは、Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性)という4つのワードの頭文字から取った言葉です。

元々は米国で軍事用語として使われはじめた言葉で、予測困難で不確実性が高いことを示しています。

今直面しているコロナウィルス後の世界は、まさにこれまでにないVUCAの時代であり、必要となるマネジメントのリーダーシップは、過去と変わっていくはずです。


ビジョンを語り、大きな目標を掲げ、困難に立ち向かう、いわゆるカリスマ型や変革型のリーダーシップは強力であり、有無を言わせぬ力があります。

一方で、そのリーダーシップは、ビジネスの現場において誰もが発揮できる類のものではありません。

カリスマ型のリーダーシップは、リーダーの言う通りに仕事を強力に進めさせる力がある一方で、現場の主体性を削いでしまったり、異なる意見が生まれにくくなります。


変化が激しく不透明な世の中では、現場の状況は日々変わっています。

現場のメンバーが主体的に考え、行動し、協働するように導く、そのような行動を引き出すリーダーシップの方が不確実性に対処でき、むしろ有効かもしれません。

そして、このようなリーダーシップの姿は、前述のリーダーシップの構造を理解することによって、全てのマネジャーが努力して発揮できるものであるといえます。

リーダーシップはマネジメントスキルとして身につけることができる

リーダーシップは社会人になってから後天的に獲得するのは難しいと言われることもあります。

確かに、テスラのイーロン・マスクや、ソフトバンクの孫正義のような強烈なリーダーシップを持ったビジネスリーダーを、後天的につくることは不可能でしょう。

しかし、リーダーシップの構造を理解することで、メンバーの目標達成に向けた行動を促していくレベルのリーダーシップの発揮は可能です。


実務レベルで有効なリーダーシップは、後天的に習得できるスキルといえます。

会社組織においては、カリスマばかりが必要ではありません。ひとりの良きリーダーによって、チームを導くことは十分できるのです。

ぜひ明日からリーダーシップが発揮できるようトライしてみてください。

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メンバーの評価への納得感を高める方法

人は評価されたい生き物

あなたの会社、組織では、どのようにして部下にとって納得感のある評価をされていますか?


「他者から認められたい、自分を価値ある存在として認めたい」

承認欲求は、人間の根源的な欲求の1つです。


仕事において、頑張った分はちゃんと評価されたいというのは、誰しもが思うことでしょう。

一方で、目標達成しても評価が変わらない、何を頑張ったら評価されるのか曖昧など、評価への不満の声が絶えないのも事実です。


今回は、評価への納得感を高める方法について考えていきます。

評価制度だけではメンバーの納得度は上がらない。運用する管理職も重要。

MBO、OKR、360度評価、コンピテンシー評価・・・

最近では、期末や年度末にABCDといったランク付け評価をしない「ノーレイティング」という新たな制度も出てきています。

各社それぞれの考えに基づいた評価制度を導入されていますが、特定の制度を入れたからといって社員の評価への納得度が高まるわけではありません。


評価への納得感を高めるには、制度を作るだけでは不十分です。会社の思想にあった制度を選ぶことも重要ですが、同じくらい重要なのがその制度を運用する現場管理職の役割です。

いかに素晴らしい制度でも、現場がその意図を汲み取り、適切に運用しなければ、評価への不満は発生します。

評価への不満が発生するメカニズム

評価への不満は、自己評価と会社評価のズレから生じます。


自己評価=会社評価は、評価への納得感が高い理想の状態です。


自己評価<会社評価は、部下にとって思ってたより高い評価です。

評価が高くて不満という人はほとんどいないので短期では不満は出ません。

しかし、そこそこの仕事で高い評価がついたという経験から、次回も同じくらい高い評価を期待するようになり、長期で見ると悪影響があります。

部下の自己評価より会社評価が高かった場合も、なぜ今回評価が高かったのか、その理由をしっかり説明しておくのが賢明です。


自己評価>会社評価は、部下にとって思ってたより低い評価で、不満を感じやすい状態です。

一般的に、自己評価は高くなりがちです。

心理学用語で「平均以上効果」と呼ばれますが、主観評価と客観評価ではおよそ20%主観の方が高くなると言われています。

もちろん評価が低くなる要因はこれだけではありませんが、「自己評価は高くなりがちである」ということは念頭に置いておきましょう。


ここまでは、概念的に評価への不満が起きるメカニズムを考えました。以下では、より具体的に運用の中で発生するギャップについて説明していきます。

評価の不満につながるよくある原因

不満の理由として最も多いのが、評価理由の曖昧さです。

多くの会社が業績達成率など定量的に測れる項目だけでなく、定性的な情報も加味して評価をしています。

この定性的な情報には、上司の解釈が多分に反映されるため、曖昧さが生じるのは必然です。


こうした曖昧さを減らしていくことが、評価の納得感を高めます。

以下では、よくある3つの原因を紹介し、解決策を考えていきます。

① 目標設定があいまい

多くの会社がMBO(目標管理制度)を導入しているため、目標設定と評価はセットで語られることが多いです。

この目標設定が曖昧だと、上司と部下の間で目標達成の基準が定まらず、自己評価と会社評価のズレにつながってしまいます。


例えば、「顧客満足度を高める」という目標を立てたとします。

評価をされたい部下は、ある顧客から感謝の言葉をもらったエピソードで「満足度は高まった」とアピールするかもしれません。

一方、上司は、そんなのは誰でも1社くらいあり、他の顧客への対応も踏まえて総合的に判断するのが当たり前と考えると思います。


できるマネジャーは、目標設定のタイミングで、曖昧さを極力排除します。

「目標設定はSMARTに」と言いますが、S(具体的に)、M(計測可能な)、A(達成可能な)、R(経営目標に関連した)、T(時間制約がある)を満たすような目標設定になっているかきちんと確認し、部下と達成基準のすり合わせをしておきましょう。


▶︎ 関連コラム: 目標設定のポイント|計画実行度を高め、振り返りの精度を高める「SMART」

② フィードバックタイミングが遅い

あなたの部下は、期初に設定した目標を日頃から意識できていますか?

目標設定のスパンは会社ごとに異なりますが、年に1回や半期に1回の実施が多いと思います。せっかく目標を設定しても、半年や1年意識せずに過ごしていたのでは意味がありません。

また、評価の場で初めて上司との評価のギャップに気づいたとしたら、それは大きな不満に繋がります。

上司から「もっとこうしたらよかった」と評価を伝えても、部下は「もっと早く言ってくれれば改善・修正できたのに」とフィードバックタイミングの遅さに不満を持つでしょう。


どんなに良い目標設定をしたとしても、ビジネスの状況や会社の方針変更など期初とは環境が変わってしまうことは当然起こり得ます。

目標設定をマネジメントに有意義に活用するためにも、評価の納得感を高めるためにも、定期的に部下と目標について話す機会を設けましょう。

月に1回程度「期初に立てた目標は達成できそう?」など問いかけてみてください。

1on1ミーティングとして、定期的な予定を設定しておくと実行しやすくなります。


▶︎ 関連コラム: 1on1ミーティングとは1on1ミーティングの続け方

③ 評価タイミングでの説明不足

目標設定と評価は個別に面談を実施している企業が多いですが、これから頑張ろうというタイミングの目標設定面談に比べ、評価面談はきちんと実施されないケースもあり、評価理由を説明されないという不満の声も聞かれます。


また、悪い評価の場合の伝え方には、十分に注意が必要です。

前述したように、人は自己評価を高く見積もりがちなので、きちんと説明を行わないと著しく意欲を下げてしまうリスクがあります。

以下を参考に、悪い評価の場合でも意欲を上げるコミュニケーションを心がけましょう。

👎 意欲を下げるコミュニケーション
  • ダメ出しのみでアドバイスがない
  • プロセスの評価(承認の言葉)がなく、結果のみで評価されていると感じる
  • 対話がなく、一方的に評価だけを伝えている
👍 意欲を上げるコミュニケーション
  • 承認の言葉:
    「〜〜については良かった。努力をしていたと思う。」
  • 成長に向けたフィードバック:
    「〜〜が不足している。次の評価までにここまで成長してほしい。」
  • 対話:
    「自分ではどう振り返ってる?」(一方的に評価を伝えるのではなく部下の意見も聞く)

いかがでしたでしょうか?

評価に関しては、制度自体の良し悪しで語られることが多いですが、制度運用を担うマネジャーの役割も非常に重要です。

マネジャーのコミュニケーションの意識一つで、評価に納得するか、不満を持つか明暗が分かれるといっても過言ではありません。

何か1つでも新たな気づきがあれば、ぜひ部下とのコミュニケーションを見直してみてください。

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部下のやる気を引き出す権限委譲の方法

リモートワークで益々権限委譲のマネジメントが重要に

新型コロナウィルスによる世の中の変化は、奇しくも管理職のマネジメント力をあらわにしました。

マネジメントができていなかった管理職は、リモートワークになった途端にチームのコントロールができなくなり、マネジメントの要諦を理解している管理職はリモートでのマネジメントに適応しています。

従来から批判されることも多かった、パワーマネジメントや飲みニケーション、管理型のマネジメントは、その力を失いました。

そして、自分ではマネジメントができていると誤認していた管理職が、リモートワークになった途端にどうしたらいいか分からない、と不安を抱いています。

このことは、中々変わらなかった日本型マネジメントが変わるチャンスと好意的に捉えていますが、一方でその変化に対応できない管理職が多いことも事実です。

今回は、リモートワーク時代のマネジメントで必須となる権限委譲について考えてみます。

日本の旧来型マネジメントは力を失った

新型コロナウィルスの影響で一度リモートワークを経験したことにより、労使それぞれの思惑から働く場所の柔軟性を高める流れは止まらず、今後はオフィスワークとリモートワークが混じっていくことが予想されます。

企業としても、新型コロナウィルスの第2波や、同じようなパンデミックに備えて、リモートでも事業が回る体制作りに奔走しています。


物理的距離が離れていることで、パワーマネジメントや管理型のマネジメントは機能しなくなりました。

飲みニケーションは実施自体が難しくなり、従業員はより自由になりました。

マネジメント方法を変えずにリモートワークに対応しようとしている企業では、常時Zoom接続で監視をしたり、緊張感を持たせたりしていますが、これは従業員へ信頼していないサインを送っているようなもので、やる気を削ぐ行為です。ストレスを与えるだけで、エンゲージメントや生産性が低下することは目に見えています。


withコロナでは、部下の自主性に任せ、彼らが主体的に仕事をする状況を作ることが必要になります。

しかし、部下が自由に仕事をするだけでは、食い違いが生じたり、結果の認識が異なったり、チームとして機能しなかったり、様々なすれ違いが発生してしまいます。

そこで重要なのが、「目的の共有」「権限委譲」です。


権限委譲のためには目的の共有が必須

部下に任せる(権限委譲)ためには、目的の共有をきちんと行うことが必須です。

上司や組織が期待する結果に向かって、部下が適切に意思決定して仕事を進めるためには、進む方向の指針となる目的・目標を共有しておく必要があります。


※目的の共有や目標設定の具体的な方法についてはこちら。
▶︎ 関連コラム:目標設定のやり方


これまでは、一緒に働くことで、仕事の過程で事細かに指示や指摘ができたため、目的の共有がなくても進む方向は逐一指示でき、軌道修正も簡単でした。

しかし、リモートワークでタイムリーな情報把握は至難の業です。また、オンラインでの頻繁な確認は部下のやる気を削いでしまします。

これからは、部下にこれまで以上に自分で判断して仕事を進めてもらわなければなりません。


目的の共有ができており、上司と部下で向かう方向が同じであるならば、あとは手段の問題になります。

これまでは、あなたの考える方法を部下に指示していたかもしれません。

ですが、山の登り方は複数あることが普通です。

目的が共有できているのなら、仮に手段に対する考えが異なっても「自分だけが正しいわけではない」とぐっとこらえて部下の話を聞き、任せてみる。

あるいは、お互いが納得できるような着地を見出す。

このような部下を尊重する「権限委譲のマネジメント」が、これからの時代は必要になります。


注意点としては、部下に任せて良いのは、手段の部分であって、目的や目標ではありません。

いくら管理が難しくなったとはいえ、目的や目標まで任せてしまっては、共通のゴールに向かえなくなりますし、部下が出してきた成果を違うと差し戻すことになってしまいます。


はじめは権限委譲するのが怖いかもしれません。管理職からよくお聞きする声です。

ですが、自ら仕事の進め方を意思決定した部下は、きっとこれまで以上のパフォーマンスを出してくれるはずです。

部下との対話を通じて権限委譲を

部下のやろうとしている方法は、あなたから見ると、少し効率が悪いように感じるかもしれません。

人は異なる意見に対して、違いにばかり目が向いてしまう生き物です。

これまでパワーマネジメントや管理型のマネジメントをしていた管理職からすると、異なる意見にイラつくこともあるでしょう。

しかし、部下も、顧客やチーム、会社に対し貢献したいのです。

目的はあなたと何ら変わりません。

権限委譲を活用し、withコロナ時代の強い組織をつくりましょう。

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目標設定とは|部下のやる気を引き出す目標設定

「目的」「目標」「ノルマ」の違い

目標の話でよく話題にあがるのが、「目的」「目標」「ノルマ」など言葉の意味の違いです。

ニュアンスは理解して使い分けている方が多いと思いますが、実際の目標設定では、ノルマに近い内容になっていたり、目標設定が形骸化しているケースが多いです。


マネトレ利用顧客でも、同じ会社・同じ制度で目標管理を行なっているものの、組織により目標設定のスコアに差が出ます。

今回は、言葉の違いに触れつつ、目標設定のポイントについてまとめます。

最終的に目指すのが「目的」、その通過点や手段が「目標」

まずは目的と目標の違いについて。目指すものという点ではどちらも共通ですが、広辞苑によると、以下のような違いがあります。

・目的:成し遂げようと目指す事柄

・目標:目的を達成するために設けた、めあて

最終的に目指す地点が目的。その目的をどうやって達成するのか、過程を具体的に設定するのが目標です。


目的は、抽象的・包括的な観点で語られることが多く、「なぜそれをやるのか」という意味や意図を含んで使われます。会社や組織は多様な考えを持つ人の集まりなので、単に目指す地点を示すだけでは理解されないこともあります。そのため、なぜそこを目指すのかという意図も含めることで、社員の理解が深まります。


目標は、目的を達成するための手段・通過点なので、達すべき数値や状態を具体的・個別的に落とし込み設定するものです。つまり、目標設定のためには、会社や組織の目的が明確に示されていることが前提となります。

目的が明確でない場合、社員は各々独自の解釈で目的を定めたり、目的がないまま適当に目標を書くしかありません。これはベクトルのずれや、目標の形骸化に繋がります。

ノルマは一方的に課されるもの

もう1つ、目標と近い意味で使われる言葉にノルマがあります。ノルマとは、一定時間内に果たすよう個人や集団に割り当てられる標準作業量のことをいいます。

第二次大戦後のシベリア抑留者が伝えた言葉で、実はロシア語が語源です。シベリア抑留では劣悪な環境での強制労働を強いられ、その時課せられていたのがノルマ。達成できなければ厳しい罰則が待ち受けていました。

こういった背景から、ノルマは、上から下へ一方的に押し付けられる、仕事上でこなさないといけない最低限のラインを意味しています。


目標設定のスコアが低い原因をマネジャーに考えてもらった際、「上司が自分の考えを押しつけている」「目標を自分で決めたと思えていない(腹落ちしていない)」という原因がよく出てきます。

上司から会社や組織の目的をきちんと伝えるのは重要ですが、目標まで上司の考えを押しつけてしまうと、その目標は、メンバーにとってはノルマに近いものになってしまいます。

3人のレンガ職人に学ぶ目的の重要性

イソップ寓話の「3人のレンガ職人」の話をご存知でしょうか。


ある旅人が、3人のレンガ積み職人に、それぞれ「何をしているのか?」と話しかけます。 3人ともレンガを積むという全く同じ仕事をしていますが、それぞれの回答は違いました。


1人目「見ればわかるだろう。レンガを積んでいるのさ。」

2人目「家族を養うため、金を稼いでいる。」

3人目「歴史に残る町の大聖堂を造っているんだ。」


これこそが「目的」の違いによる差です。全く同じ仕事をしている3人に、同じ質問をしたにもかかわらず、ここまで大きな差が出てきます。

1人目の職人にとってレンガ積みは作業。特に目的を持たずただこなしている状態です。

2人目の職人にとってはお金を稼ぎ家族を養う手段。より高待遇の仕事があれば転職してしまうでしょう。

3人目の職人にとっては、歴史的建造物に関わること、世の役に立つことが目的でやりがいのある仕事になっています。


このように、同じ仕事に関わっていたとしても、目的の違いによって仕事のやりがいやモチベーションは大きく変わります。上司は目的を理解していたとしても、メンバーが理解していなければ、1人目の職人のような作業をこなしている状態になってしまいます。

目標設定のポイント

実際にメンバーの目標設定を行う際は、いきなりメンバーに任せきりにしたり、マネジャー自身の考えを押し付けるような設定は適切ではありません。


メンバーに考えてもらう前に、会社の目的(戦略や方針)と、組織の目的(役割や目標)をメンバーにきちんと説明することが必要です。


会社や組織の目的が伝われば、メンバーはその目的を意識しながら目標設定できる状態が整います。

目標設定を依頼して、メンバーが設定した目標に対して、目的達成のために正しい目標か、目標が高すぎないか、低すぎないか等、すり合わせを行ってください。

きちんと会社や組織の目的を伝えれば、目標設定を依頼する際に、マネジャーからそれぞれのメンバーに期待を伝えるのは問題ありません。あくまで期待であり、目標(ノルマ)を押し付けないように注意してください。


また、目標設定のスパンが半年や1年など長い場合は、状況変化により設定した目標が現状に合わなくなってしまうことがあります。せっかく立てた目標なのに、忘れてしまっていることも少なくありません。

目標は設定して終わりではありません。

1on1などで定期的に目標についてコミュニケーションをとり、適宜目標の修正や、メンバーが目標を意識して仕事ができるようサポートをしていきましょう。


いかがでしたでしょうか?目標設定はマネジメントをする上で強力なパワーを発揮するものですが、ただフォーマットを埋めてきてそれを承認するようなケースも多く見られます。ぜひ参考にしてみてください。


※具体的な1on1の方法は、こちらのコラムをご参照ください。

▶︎ 関連コラム: 1on1ミーティングとは1on1ミーティングの続け方

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コーチングとティーチングの使い分け|人材育成における効果的な場面を理解する

コーチングアプローチは万能ではない

昨今1on1を取り入れる企業が増え、マネジメントにおいてメンバーとの対話を重視する考え方が広まっています。

それに伴い、マネジメントにおける人材育成手法として、管理職にコーチングを学ばせる企業も増えています。

一方で、個人がコーチを受けるのとは異なり、組織においてマネジメントを行う際は、コーチングが適さない場面もあります。

コーチングは非常に有効な手法であるものの、部下のマネジメントにおいて何にでも使える万能薬ではありません。

なまじコーチングを学んだばかり、コーチングを多用し失敗するマネジャーも出てきています。

では、どうやって使い分ければいいのでしょうか?今回は、マネジメントにおけるコーチングとティーチングの使い分け、注意点について解説します。

コーチングは前向きに振り返りをさせやすい

従来からあるティーチングは、できる人ができない人に教える指導法です。部下に知識や経験がない状態でも、学びを得ることができるのがメリットです。

この場合、基本的に上司から部下に対する一方向のコミュニケーションとなります。

ティーチングを受ける部下は学びを得る一方で、コミュニケーションが一方向のため、自らの発言は減り、萎縮しやすくなります。部下の持つ自信の量を減らす方向に働きます。


一方で、コーチングとは「問いかけて聞く」という対話によるコミュニケーションです。上司が問いを投げ、部下が答えるという双方向のコミュニケーションとなります。

教えてもらうのではなく、問いかけを通して、自ら気づき、学びにつなげる。

部下の内省において、非常に役に立つ手法です。

コーチングを受ける部下は、受け身の感覚が生まれにくく、未来に向けた前向きな思考を持って終わることができます。


例えば、「ここが駄目だった」「こうした方がよい」と指摘するティーチングではなく、「100点満点中どのくらいのできだろう?」「どうしたらもっと上手くやれたと思う?」というコーチング的手法で問いかけられた方が、自発的に答えることができます。

次に向けて前向きな気持ちを持てると感じられると思います。

部下に次につながる振り返りを促すことができるのです。

コーチングで陥いりやすい罠

一方で、コーチングも万能ではありません。

部下にとって、難しすぎるもの、知識のない新しいものに対し行っても、内省ができないので部下は学びを得られません。

例えば、経験やスキルがない新人に「どうしたら良くできる?」「目標はどうしたい?」と問いかけても、前提となる知識がないため答えようがありません。

ある事柄に対して、何が良くて、何がダメなのか、が分かるレベルでないとコーチングはうまく機能しません。

このような場合は、教えてしまうティーチングの方が適しています。


ある大手企業で課長職のAさんは、会社が1on1を導入するのをきっかけに行ったコーチング研修でその有効性を感じ、部下との対話においてコーチングを積極的に利用していました。

一方で、マネトレでAさんのチームのサーベイを取ったところ、あまり組織コンディションは高くありません。何が原因だったのでしょうか?


原因は、Aさんがコーチングを多用しすぎていたことでした。

Aさんは、コーチング研修で自分が気づきを得れたこと、部下に問いを投げ気づかせる行為に達成感を感じており、なんでもかんでもコーチング的手法を用いていたのです。

結果的に、難度が高いことに取り組む部下のストレスになり、適切な助言がもらえないとAさんへの信頼を損なわせていました。

コーチングで個人がやりたいことが引き出されたものの、会社方針や価値観に対するティーチングが欠けていたため、部下と会社の実現したいことの結びつきも作れていませんでした。


個人を尊重しつつ、組織全体を会社が目指す方向に導くといったマネジメントの重要な部分は、上司からの情報提供(ティーチング)が欠かせません。

コーチングだけでは、組織の構成員はバラバラに動いてしまいます。

コーチングとティーチングは使い分けが必要

コーチングは非常に有効な手法ですが、こと組織のマネジメントで使うには、適した場面をきちんと理解しておく必要があります。

コーチング
  • 適した場面
    内省を促したい/答えだけでなくプロセスを考えさせたい/部下のコミットメントを引き出したい/主体性が高い部下の場合
     
  • 適さない場面
    部下に知識や経験がない/社内のルール等統一した理解が必要なもの
ティーチング
  • 適した場面
    知識を教える/決まった方法で行う必要がある/価値観や会社方針、ルール等、統一性を持たせる必要がある/部下へのミッションや期待等の伝達
     
  • 適さない場面
    部下に内省させたい/部下の個性を尊重したい/主体性を持たせたい/部下が考えれば答えにたどり着ける場合

日本企業の旧来型のマネジメントは、ティーチングやパワーマネジメントが強すぎ、時代遅れとなっています。

その反動もあって、昨今コーチングに注目が集まっていますが、ティーチングがダメな手法では決してありません。

むしろ、適切なティーチングがあり、部下が自分で考えられる情報を持っているからこそ、コーチングが有効に機能します。

場面によって使い分けが必要なのです。

部下が今取り組んでいることと、部下のレベル感を見極め、コーチングとティーチングを使い分けていきましょう。

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部下を成長させる「振り返り」とは?|振り返りのフレームワーク

皆さんはどんな振り返りをされていますか?

「振り返りは大事」と思っている人が多い一方で、振り返りの方法を問われると明確な答えがないという人が意外にも多くいらっしゃいます。そこで今回は、振り返りの型についてまとめてみます。


忙しい現場では、「そもそも振り返りを行う時間がない」と言われることも少なくありません。

まずは振り返りの目的と重要性から考えてみましょう。

振り返りの目的とは?

仕事を振り返るのは、仕事のプロセスや結果を整理し、気づきを得て、改善に向けた行動に移すためです。最初に立てた計画が完璧であることはなく、また環境や前提条件が変わることも多いため、実行した結果を定期的に振り返ることで軌道修正を行います。


一般的にPDCAというフレームワークの認知度が高いため、振り返りは「CheckとActionのあたり」とイメージする人が多いかもしれません。

PDCAサイクルは、計画と実行に重きを置いてしまいがちな業務の流れに、実行後の評価・見直しと改善のプロセスを付加することで、業務の質を継続的に高めていくことを目的としたフレームワークです。

しかし、概念的に理解しているだけの人が多く、具体的な振り返りのやり方については語られていないことがほとんどです。そのため、頭では振り返りが重要と分かっていても、日々忙しく仕事をしている中で振り返りがおざなりになってしまっています。


忙しいからといって振り返りを蔑ろにしていると、非効率が改善されなかったり、間違った状態のまま進めてしまい手戻りが発生したりと、いつまで経っても仕事は減りません。

実行だけして振り返りをしない場合、部下も成長しないので業務を任せることができず、マネジャーの業務量は増える一方です。


今回は、複数ある振り返りのフレームワークから、使いやすい2つをご紹介します。

振り返りの手法①|KPT:継続すること、改善すること、挑戦すること

振り返りの手法の中で特に有名なのが、Keep(継続)/Problem(問題点)/Try(挑戦)の頭文字をとった「KPT」というフレームワークです。

KPT

 Keep: よかったこと、上手くいったこと、今後も続けていくこと

 Problem: 悪かったこと、今後改善していくこと

 Try: 次に取り組むこと、新しく挑戦してみること

継続すること、改善すること、新たに挑戦すること、を分けて考えることで、多面的に振り返りができるようになっています。

Keepでは実行の結果上手くいったことを書き出します。暗黙知になりがちな成功事例やノウハウが形式知化されるためナレッジシェアに繋がります。Problemで課題の把握、Tryでその解決策が検討されるためプロセス改善でも優れたフレームワークです。


良い点は継続することで伸ばし、悪い点は改善する。

次に取り組むことも明確になり、しっかりPDCAサイクルを回していくことができます。

振り返りの手法②|YWT:やったこと、わかったこと、次にやること

もう1つ紹介します。日本語の頭文字をとって、YWTと呼ばれるフレームワークです。

YWT

Yやったこと(行動): 実際にどんなことをやったのか

Wわかったこと(気づき、学び):どんな発見があったか、何を学んだか

T次にやること(改善、挑戦):改善すること、新しく挑戦すること

Yで実際の行動を振り返り、Wでそこからの学びを書くことで内省を深め、Tで次にやることを明確にする。YWTもしっかりPDCAサイクルを回せる振り返りの手法です。


やったこと(事実)に対して、分かったこと(解釈)を書き出します。

解釈は人それぞれ捉え方が異なります。自分なりの解釈を行うことで、経験したことを学びとして定着させるのに優れたフレームワークと言えます。

振り返りの型として、2つのフレームワークを紹介しました。

T(次にやること)は共通しており、どちらも次のアクションが明確になるようにできています。

  • ナレッジシェアとプロセス改善に適した「KPT」
     
  • 内省を促し学びの定着に適した「YWT」

忙しい現場では実行に重きが置かれてしまいがちです。

ぜひご紹介したフレームワークも参考にし、場面や目的に合わせた振り返りを実施してみてください。

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