コーチングアプローチは万能ではない

昨今1on1を取り入れる企業が増え、マネジメントにおいてメンバーとの対話を重視する考え方が広まっています。

それに伴い、マネジメントにおける人材育成手法として、管理職にコーチングを学ばせる企業も増えています。

一方で、個人がコーチを受けるのとは異なり、組織においてマネジメントを行う際は、コーチングが適さない場面も多々あります。

コーチングは非常に有効な手法であるものの、部下のマネジメントにおいて何にでも使える万能薬ではありません。

なまじコーチングを学んだばかり、コーチングを多用し失敗するマネジャーも出てきています。

では、どうやって使い分ければいいのでしょうか？

コーチングは前向きに振り返りをさせやすい

従来からあるティーチングは、できる人ができない人に教える指導法です。部下に知識や経験がない状態でも、学びを得ることができるのがメリットです。

この場合、基本的に上司から部下に対する一方向のコミュニケーションとなります。

ティーチングを受ける部下は学びを得る一方で、コミュニケーションが一方向のため、自らの発言は減り、萎縮しやすくなります。部下の持つ自信の量を減らす方向に働きます。

一方で、コーチングとは「問いかけて聞く」という対話によるコミュニケーションです。上司が問いを投げ、部下が答えるという双方向のコミュニケーションとなります。

教えてもらうのではなく、問いかけを通して、自ら気づき、学びにつなげる。

部下の内省において、非常に役に立つ手法です。

コーチングを受ける部下は、受け身の感覚が生まれにくく、未来に向けた前向きな思考を持って終わることができます。

例えば、「ここが駄目だった」「こうした方がよい」と指摘するティーチングではなく、「100点満点中どのくらいのできだろう？」「どうしたらもっと上手くやれたと思う？」というコーチング的手法で問いかけられた方が、自発的に答えることができます。

次に向けて前向きな気持ちを持てると感じられると思います。

部下に次につながる振り返りを促すことができるのです。

コーチングで陥いりやすい罠

一方で、コーチングも万能ではありません。

部下にとって、難しすぎるもの、知識のない新しいものに対し行っても、内省ができないので部下は学びを得られません。

例えば、経験やスキルがない新人に「どうしたら良くできる？」「目標はどうしたい？」と問いかけても、前提となる知識がないため答えようがありません。

ある事柄に対して、何が良くて、何がダメなのか、が分かるレベルでないとコーチングはうまく機能しません。

このような場合は、教えてしまうティーチングの方が適しています。

ある大手企業で課長職のAさんは、会社が1on1を導入するのをきっかけに行ったコーチング研修でその有効性を感じ、部下との対話においてコーチングを積極的に利用していました。

一方で、マネトレでAさんのチームのサーベイを取ったところ、あまり組織コンディションは高くありません。何が原因だったのでしょうか？

原因は、Aさんがコーチングを多用しすぎていたことでした。

Aさんは、コーチング研修で自分が気づきを得れたこと、部下に問いを投げ気づかせる行為に達成感を感じており、なんでもかんでもコーチング的手法を用いていたのです。

結果的に、難度が高いことに取り組む部下のストレスになり、適切な助言がもらえないとAさんへの信頼を損なわせていました。

コーチングで個人がやりたいことが引き出されたものの、会社方針や価値観に対するティーチングが欠けていたため、部下と会社の実現したいことの結びつきも作れていませんでした。

個人を尊重しつつ、組織全体を会社が目指す方向に導くといったマネジメントの重要な部分は、上司からの情報提供（ティーチング）が欠かせません。

コーチングだけでは、組織の構成員はバラバラに動いてしまいます。

コーチングとティーチングは使い分けが必要

コーチングは非常に有効な手法ですが、こと組織のマネジメントで使うには、適した場面をきちんと理解しておく必要があります。

日本企業の旧来型のマネジメントは、ティーチングやパワーマネジメントが強すぎ、時代遅れとなっています。

その反動もあって、昨今コーチングに注目が集まっていますが、ティーチングがダメな手法では決してありません。

むしろ、適切なティーチングがあり、部下が自分で考えられる情報を持っているからこそ、コーチングが有効に機能します。

場面によって使い分けが必要なのです。

部下が今取り組んでいることと、部下のレベル感を見極め、コーチングとティーチングを使い分けていきましょう。