【マネトレ活用事例】 利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/企画部門/課長)
【マネトレ活用事例】 利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/企画部門/課長)

【マネトレ活用事例】 利用マネジャーへのインタビュー(メーカー/企画部門/課長)

実際にマネトレを利用いただいている現場マネジャーへのインタビュー内容をご紹介します。
今回は、企画部門の課長を務めるKさんにお話を伺いました。

使い始めたきっかけ

自身ではそこそこ上手くマネジメントできていると感じていましたが、企画という職種柄かマネトレがどんなサービスなのか興味があり、利用は任意でしたが使ってみることにしました。

私自身は、放任系(明確な指示なく、まるっと仕事を任せる)上司の元で仕事をしてきたため、自由にできた反面、マネジメントを受けたという感覚はあまり持たずにメンバー時代を過ごしました。
そうした影響もあり、マネジャーになってすぐの頃は、メンバーとのコミュニケーションで苦労しました。
その後、マネジメントについて自身で学ぶ中で、メンバーとのコミュニケーションの大切さに気づき、日頃からメンバーとのコミュニケーションを重視しています。
メンバーとの会話の中で状態を把握し、問題を見つけた際は対処するという方法でマネジメントしています。
例えば、会社として年3回が標準となっている目標設定に関するコミュニケーションについても、私は毎月の1on1の中で進捗確認や見直しをするなど頻度を高めて実施しています。

これら既にやっていることを、システムに入力しましょうというだけであれば、活用しなかったと思います。
ですが、マネトレには、計画を立てやすくする仕組み、選択肢を広げる工夫、組織の課題に合わせたノウハウ提供など、複数の機能があり、使うことで新しい学びもあるため、継続して活用しています。

個人的には、以下3つの機能が良いと感じています。

  • 原因レコメンド(スコアが低い原因の選択肢が豊富)
  • ナレッジシェア(会社の垣根を超えて学びをシェアするという考え方に共感)
  • アンケート結果(質問が固定で、変化が読み取れる)

原因レコメンド|スコアが低い原因の選択肢が豊富

システム上の計画を立てる画面は、工夫されていると感じました。
単にどんな行動をするか入力するだけではなく、改善に取り組む項目を選択し、原因を考え、行動計画を立てるというステップに分かれています。
問題解決のフレームワーク「where→why→how」の順で考えられるようになっていると説明会で解説されていましたが、まさにその形になっていました。

さらに、原因を考える画面では、想定される原因が7,8個ほど選択肢として例示されており、自身が思い浮かべていた原因以外にも「もしかしたらこの原因もあるかもしれない」というものがあり、視野が広がりました。
私がマネジャーになりたての頃だったら、今ほどメンバーとコミュニケーションをとっていなかったので、「スコアが低い原因がわからない」という状態だったかもしれない。そんな場合でも、これだけ原因の選択肢があれば、迷わず計画を立てられると思います。

ナレッジシェア|会社の垣根を超えて学びをシェアするという考え方に共感

マネトレのナレッジシェアの活動には共感でき、とても良いと感じました。
アンケート結果が出たタイミングや、行動計画へのフィードバックの際に、コーチのコメントと共に、参考コラムとして共有されます。
これから改善に取り組む項目に対して、改善のポイントや注意点、他マネジャーの取り組み事例など事前に得られるので、計画を立てやすくなったり、自身の計画で漏れている視点に気づけたり、他のマネジャーも同じ問題があるんだなと少し安心できたりと、とても役立っています。

マネジメントに関しては、自分が過去の上司から受けてきたマネジメントがベースにある程度で、その先は自ら学んだり、試行錯誤する他ないと思っていました。
しかし、プレイングマネジャーとして自身も業務を持っていたりすると、なかなかマネジメントを学ぶ時間を確保するのも難しい。
そんなマネジャーにとって、同じ課題をもつ他のマネジャーがどんな改善アクションをしているのか、どんな成功事例/失敗事例があるのか知れるのは、とても良い学びの機会だと思います。
マネトレのコーチの方が、アンケート結果を分析して、各組織の課題に合わせて情報提供してくれるため、届いたものを読むだけでも学びになり、目の前の課題解決の助けになると感じます。

アンケート結果|テレワークで重宝。スコアからメンバーの変化が読み取れる

アンケートは、毎回質問が固定なので、3ヶ月前と比較してどう変化したか読み取れるのが良いと感じています。
メンバーとしっかりコミュニケーションとってるつもりですが、やはり直接伝えにくい悩みや不満はあるようで。匿名のアンケートなので、そうした直接コミュニケーションでは把握できない変化にも気づくきっかけになっています。

直近は、コロナの影響でテレワークが増え、オフィスでの何気ない会話や雑談などが発生しないため、メンバーの状態は以前より把握しづらくなったと感じていました。
テレワークで直接会わない中でも、スコアでメンバーの変化を把握できるため、マネトレの結果を見て、気になる点は1on1などで確認するといったテレワークでのマネジメントスタイルが確立されつつあります。

テレワークのマネジメントで効果があった取り組み

テレワーク下で効果があったのは、「ありがとう掲示板」という取り組みです。
チームの連絡会や1on1の実施で、私とメンバーのコミュニケーションは確保できますが、メンバー同士のコミュニケーションが希薄になり、チームとしての一体感を感じにくくなってるという課題意識がありました。
そこで、Teamsのグループチャットを活用して、メンバー同士で承認・称賛し合う場「ありがとう掲示板」を始めました。
いまでは、仕事上の感謝を伝えるのはもちろん、「加湿器の水の交換ありがとう」など業務以外のことも含めて、互いに承認・称賛や感謝をし合う風土が作れてきました。マネトレのスコアを見ても、メンバー同士の関係性を高く維持できていると思います。

目指す理想の組織とは?

自主的に課題を認識して、意見を出してくるような、メンバーが自律した組織が理想です。
時間の制約もあって指示しきれないというのもありますが、マネジャーが指示を出したらやる、指示待ってそれをやるという組織にはしたくないですね。

そのために、
・メンバーが意見を言ってきた時、まずは受け止める、否定しないで聞く。
・少しレベルの高い仕事も、積極的に任せる。
・上手くいってるいってないに関わらず、進捗確認してフィードバックする。
といったことは、マネジメントする上で意識しています。

指示せずとも行動できるというのは理想ですが、これはモチベーションが高い状態のメンバーでないとただの放置になってしまうため、そのレベルに達していないメンバーにはきちんと指示を出し、まずは業務で成功体験を作ることで自信を持たせるようにしています。

今の組織は、理想にだいぶ近づいてきた手応えがありますが、人事異動などもあるため、常に組織状態を把握しながら、改善を繰り返すことが大事だと思っています。
組織の人員が増えたり、私の役割が上がると、いずれ1人ひとりとのコミュニケーションが限界に達する時がきます。その時は、ユニットリーダーを立て、間接的にマネジメントしていくことになるので、マネトレのアンケート結果で状態把握し、ユニットリーダーとコミュニケーションをとるマネジメントスタイルが中心となるのかなと。その時に備えて、引き続き活用していきたいと思います。

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