マネジメントコラム

上司と部下の対話を有意義なものにする方法|職場でのナラティブ・アプローチ

上司と部下の対話を有意義なものにするにはどうしたらよいか

1on1を導入する企業が増えていたり、上司と部下の対話が重要という認識は高まっていますが、上司部下の対話が上手くいっているケースは実際はそれほど多くありません。

マネトレ導入した企業でも、1on1を実施しているけれど、上司と部下のすれ違いが大きいチームはよく発生しています。

そうしたお互いのすれ違いを埋める有益な考え方として、ナラティブ・アプローチという手法があります。

ナラティブ(narrative)は、日本語で「物語」や「語る」という意味と、そうした語りを生み出す「解釈の枠組み」の2つの意味合いがあります。

ナラティブ・アプローチとは、社会構成主義という思想の実践の方法で、医療や臨床心理の分野で1990年代に生まれました。

それまでは、医師やカウンセラーなどの専門家が、専門家の立場で患者の問題を解決することが重要であると考えられていました。専門家は正しいことが分かっているけれど、患者はそれが分からない、という前提がそこにはありました。

しかし、そのような態度は、患者の苦しみを理解する妨げになっていることに一部の専門家たちが気づきました。そこで「専門性を一度脇において、患者の話に耳を傾けてみよう」という新たな思想が生まれました。

それがナラティブ・アプローチです。


人の持っている解釈の枠組みに着目し、それらを通して解決法を見出していくアプローチ方法です。相手のナラティブ(物語、解釈の枠組み)に着目し、分かりあえない両者の溝を、対話を通して、どちらかが妥協したりお互いが譲歩し合ったりといったものではなく、双方の新しい関係性を構築することを目指します。

この考え方は、多くの場面で応用ができ、こと職場での「対話」において大きな力を発揮します。対話をおろそかにしては、生産性が上がらず、忙しい状態は続き、部下はやる気が出ず、何か問題があってもそれが表に出ず隠れてしまいます。

今回は、上司と部下の対話を有意義なものにする「職場でのナラティブ・アプローチ」について解説します。

ナラティブとは何か?|誰もがそれぞれのナラティブを持っている

ナラティブ(narrative)とは物語、つまりその語りを生み出す「解釈の枠組み」です。

例えば、心理療法の現場で、カウンセラーが患者の話を聞く際、ナラティブ・アプローチでない従来の方法であれば、患者の言葉に耳を傾けるのは「患者の客観的な状態を把握するため」でした。

一方、ナラティブ・アプローチでは、患者の言葉から「患者の解釈」を理解するために行います。患者が自分について語るとき、それは事実とは限りません。自分なりの解釈が多く含まれています。

解釈そのものに着目し、カウンセラーと患者で、新しい患者の解釈を構築することができれば、患者の状態が大きく改善される。これがナラティブ・アプローチです。


では、マネジメントに置き換えて考えてみましょう。

上司と部下の関係では、上司は「部下を指導し評価する役割」「部下は自分の命令を聞くのが当たり前」として部下と接するとします。

反対に、部下は上司に対して「リーダーシップや責任、育成や業務フォロー」を求めます。これは、上司はこうあるべきというナラティブに基づくものです。

つまり上司も部下も「部下であるならばこうあるべき」「上司たるものこうであるべき」という暗黙的なナラティブ(解釈の枠組み)を持っています。そして、それぞれが持っているナラティブと、相手が違った言動をすると腹を立てたりするのです。


ナラティブは、自身の仕事上の役割や社会的な立場、世間的な職業規範や自分の置かれている環境の文化によって誰しも形成されます。

どちらかのナラティブが正しいということではなく、それぞれの立場におけるナラティブがある。自分のナラティブに立って相手を見ていると、相手が間違って見えることがあります。

しかし、相手のナラティブからすれば、こちらが間違って見えている、ということは往々にしてあることを自覚することが必要です。

それだけでも、部下との対話の質は大きく改善するはずです。

職場におけるナラティブ・アプローチ|上司と部下の溝を埋める「対話」の重要性

「なぜ上司は自分のことをわかってくれないのか」「なぜメンバーは言うことをきいてくれないのか」そんな思いを持っている人は少なくありません。

この「わかりあえなさ」の背後にあるのは、職場における上司と部下の、自組織と他部署の、ナラティブ(=解釈の枠組み)の違いです。

相手のことを理解せずに、「自分が正しくて相手が間違っている」という考え方が前提となっているのです。上司であろうと部下であろうと、相手にはその人の考えに至るプロセスがあります。相手が何に引っかかっているのかということを知らずして、自分の正当性だけを主張するということをやっていては、何も物事が進みません。

また、あの部署とはいつも意見が対立する、といったケースもあると思います。このような時も、両者は異なるナラティブに立っている可能性が高いです。

自分の正しさを保留し、意見が違う相手には「相手なりの正しさがある」ことを認めることが、物事を進めるためには必要です。


部下との対話を有意義なものとするナラティブ・アプローチでは、自分の主張をするのではなく「聴く」ことが大事です。

この聴くというのは、相手が語っていることをちゃんと受け止めるということだけでなく、相手の状況も含めて相手をよく知ることを意味します。

部下は、明確に伝えたい何かを伝達するだけではなく、明確化され得ないことをなんとか伝えようとしてうまく伝達できないケースもあると思います。部下の考えを理解することはもちろん、明確にできないでいるのは何かを理解しようと努め、それを言葉にしてお互いの接点をきちんとつくることです。

「自分も同じ立場なら、同じような考えや行動をするかもしれない」と受け入れてみると、それまでと全然違ったことを自分も考え、語るようになるかもしれません。


理解に困ったときには、どう理解したらいいかわからないから教えてくれと、素直に言ってみる。相手の考え方を聴き、自分がわからないで困っているならそのことを伝える努力が必要です。そこで違和感があるのなら、その「違和感の存在を認める」ことです。お互いをわかっていないと同意することから対話の一歩が始まります。

お互いに理解し合えているかわからないままに出した結論に、表面的に同意するような姿勢からは、対話は生まれず、そこで行っていることは、自分の考えにその場を押し込めているだけだからです。

悩みを抱えた相手に対するナラティブ・アプローチ|物語の硬直性を変える

前項では、こちら側がいかに硬直した物語で相手を見ているのか。こちら側の物語を変えることで、よりよい実践を生み出していくことについて述べました。

本項では、相手の物語の硬直性を変えるような介入の方法について考えます。

ナラティブ・アプローチでは「問題について相談する人」「解決法を教える人」という上下関係ではなく、本人の語りを出発点に、対話から、本人自身が問題を解決するきっかけを見つけ、考え方が変わっていくことを目指します。ここでの対話とは、こちらのナラティブと、あちらのナラティブの隔たりがあることを理解し、橋をかけるようなイメージです。

物語の硬直性を変えるナラティブ・アプローチ実践のポイント
  • 語り手の語るナラティブを聞く/問題を抱えている人の悩みを聞き出す
    まずは相手の話をじっくりと聞きます。傾聴の姿勢で否定することなく受け止めます。
  • 問題を表に出す/本人がこだわっている点に注目する
    語られたナラティブから問題を表に出させます。問題が内在化している時は、自分を否定する方向に向かいがちなので、問題を客観視できるようにします。
  • 問を投げかける/角度を変えた質問で本人の見方を変える
  • ナラティブから外れる例外的な事柄を見いだす
    気づいていなかった例外的な事柄を自覚することで、相手は予想していなかった新しい見方を発見することがあります。
  • 新たなナラティブ、オルタナティブ(代替)ストーリーを構築していく
    新しい見方によってオルタナティブストーリー(新たなナラティブ)を構築できれば、本人が問題を乗り越える力を発揮できるようになります。

組織の中の問題は、ほとんどが対話で解決できる

いかがでしたでしょうか?

組織の中で起きる問題は、対立する意見の双方ともに正しいということはよくあります。

表向きの考えや言葉の対立ではなく、なぜお互いにそう考えたり、言ったりするのか理解する。

そうすれば、それまでと違う考えやアイデアが生まれたり、具体的な方策が出てくるなど、必ずどこかに接点は見えてくるものです。

組織の中でのフラットな対話を生むために、会社は社員が語れる組織風土を、マネジャーは部下が語れる環境を自ら率先して作っていかねばなりません。


参考:『他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論』宇田川元一著

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