【リリース】研修のDXを実現するマネジメント変革クラウド「マネトレ」  新プランを提供開始!/月額2,480円~

研修のDXを実現するマネジメント変革クラウド「マネトレ」は、新プラン【月額2,480円~】の提供を開始します。

▶リリース詳細

https://www.atpress.ne.jp/news/240285

■新プランの主な特徴

マネジメント変革クラウド“マネトレ”は、データ分析により、一人ひとりの課題に合わせた「マネジメントナレッジ」と「コーチ」を提供するこれまでにないマネジメント育成サービスです。

ライトプランでは、サーベイやマネジメントナレッジのレコメンドといったシステムと、コーチが利用できます。

スタンダードプランでは、ライトプランの内容に加えて、組織のデータやコーチとのやり取り内容のレポート、詳細な分析結果やアドバイスを人事や経営が受け取ることができ、マネジメント育成だけでなく、組織の改善に役立てることができます。

<提供料金>

初期導入費用   :無料キャンペーン中

ライトプラン   :月額2,480円

スタンダードプラン:月額3,980円

■マネトレ新プランの背景

新型コロナウイルス感染拡大により、あらゆる業務でDXが急速に進んでいますが、マネジメント変革クラウド「マネトレ」は、企業研修におけるDX化を進めるサービスです。

オンラインでのマネジメント育成サービスであることから、新型コロナウイルスの影響で、従来の集合研修に変わる手法として、中小企業から大手企業までお問合せが増えております。

このような社会的な情勢の中、オンライン対応に迫られる小規模な企業でもサービスが利用しやすい価格を実現し、より多くのマネジャーの方に使っていただけるよう、新プランの提供と料金の改定を行いました。

マイクロラーニングとは?|すきま時間を活用した新しい学習法

マイクロラーニングとは、1~5分程度の短時間で学習を行うスタイルです。

スマートフォンなどのモバイル機器で、好きな時に好きな場所で学習できる為、すき間時間を有効活用することができます。

最近では、新型コロナウィルスの影響で集合研修を行うことが困難となり、オンラインでの学習機会を模索する企業が増え、よりマイクロラーニングの効果が期待されています。

マイクロラーニングとは

マイクロラーニング

1回5分程の動画や、細分化されたWebコンテンツなどの教材を使って学ぶ方法です。

スマートフォンなどのモバイル機器で、好きな時に好きな場所で学習でき、短時間で1回のレッスンが完結するので、仕事の合間や移動中などのすき間時間を利用して気軽に学習することが可能です。

また、学習やクイズ形式の勉強など、その形態は多種多様です。

マイクロラーニングが登場した背景

eラーニングにおける学習頻度・効果の低下

従来のeラーニングの学習スタイルは、長時間の学習コンテンツを、オフィスのパソコンを使って視聴する形式が一般的でした。(最近はスマートフォン等のモバイル機器でも視聴が可能となりました)

しかしこのような学習スタイルには、まとまった時間の確保が必要な上、長時間学習が非効率で学習定着率が低いという問題がありました。


・eラーニング:

 学習時間:1回60分程度

 特徴:会社が指定したコンテンツ、またはコンテンツの中から選択し受講


・マイクロラーニング:

 学習時間:1コンテンツ5分程度

 特徴:自分が学びたい内容を、好きな時間・場所で短時間に学べる


コンテンツ配信方法の多様化

情報技術の発達に伴い、従来eラーニングで使われていた、インターネット上にあるサーバー「学習管理システム(通称:LMS / Learning Management Systemの略)」を使うだけでなく、社内SNS、スマートフォン等のモバイル機器など、様々な経路・デバイスからコンテンツを視聴できるようになりました。

これにより、学習者がすきま時間にコンテンツを受け取れるようになり、企業としてマイクロラーニングが実施できる学習環境が整ってきました。

マイクロラーニングのメリット

・すき間時間を活用できる

1回のプログラムが短いため、通勤の間やちょっとした待ち時間等、日常のすき間時間で学習が可能です。長時間腰を据えて取り組まなくてよいので、忙しくてまとまった時間が取れない人にも日常生活に取り入れやすい学習方法です。


・講師の質に左右されず、良質なコンテンツを利用できる

対面型学習では、講師の質によりコンテンツの質が左右されてしまいます。

用意された質の高いコンテンツを、講師の当たり外れなく誰もが同じ内容で学ぶことができます。


・必要なときに、必要な部分を学習できる

それぞれの持っている知識や学びたい内容に応じて、適切なコンテンツを適切なタイミングで選択し、学習することができます。


・学習効果が高い

人間の脳は、1度に長い時間をかけて学習するより、短時間での復習を繰り返した方が、より学習効果が高いと言われています。


・習慣化しやすい

基本的に常に持ち歩いているモバイル端末を活用するため、「スマホで10分」など習慣化のハードルが低く、学習の継続が期待できます。

中間管理職を変革するにはどうしたら良いのか?|マイケル・ウェイド著『DX実行戦略』に学ぶ組織論

先日発表された2020年版のIMD(スイスにあるビジネススクール)の世界競争力ランキングで、日本は過去最低の34位となりました。

IMD「世界競争力年鑑」は、代表的な国際的ランキングで、63カ国・地域を対象に、国の競争力に関連する統計やアンケート調査などを幅広く収集し、これらを元に競争力総合指標を作成しています。

日本の総合順位の変遷を見ると、1989年からバブル後の1992年まで1位を維持し、1996年までは5位以内の高い順位でした。

しかし、山一證券の破綻を始めとした金融危機が勃発した1997年に17位に急落。その後は基本的には20位台の中盤前後で推移し、2019年には30位となり、最新版の2020年では過去最低の34位まで落ち込んでいます。

今回は、DX分野の第一人者と呼ばれ、IMDで今最も多忙と言われるマイケル・ウェイド教授の著書『DX実行戦略〜デジタルで稼ぐ組織をつくる』から、日本企業が抱える課題と「中間管理職」について紐解きます。

出典:IMD「世界競争力年鑑2020」より三菱総合研究所作成

変化に対する順応性、そのスピードが最下位の日本企業

日本は世界競争力ランキングの全体順位は34位でしたが、「起業家精神:マネジャーの起業家精神がビジネスに広がっている」、「企業の俊敏性:企業は俊敏である」という項目が最下位と、日本はアフリカ諸国や南米の国々より下という結果でした。

日本は、ロボティクスや通信技術、AI(人工知能)といったデジタル技術では、世界で上位の競争力を持っていますが、一方で、変化に対する順応性、組織文化の変えやすさや、そのスピードに問題がある状況が浮かび上がります。

変化が必要なことに危機感を持てない中間管理職

実際、社長やリーダー層が、変わらなければならないと分かっていても、2〜3階層下の中間管理職層は、危機感を持てていません。

日本の中間管理職には、先に上げた「起業家精神」や「俊敏性」だけでなく、外国人や女性の比率は国際比較で極端に少なく「多様性」が欠けています。同調査では「多様性」についても日本は最下位です。

多様性という点では、人種や性別だけでなく、そもそも企業外で育った人材が社内で少なく、同じ組織で育った人間が大半であるという状況があります。

総務省統計局のデータでは、男性の2割が50歳まで転職経験が0、転職回数が2回までで75%を占めます。それに対し、米国では平均転職回数が10回です。

企業は、早期退職の募集やシニア層の人員を減らしたいと考えていながら、転職回数が3回を超えてくる人材には、長く働いてくれない可能性があると、能力関係なく応募の際に足切りする慣習が未だに多くの大企業で残っています。

終身雇用文化が長らく続いたため転職が当たり前でなく、人材の流動性が国際比較で著しく低い日本では、新しい人や考えを取り入れる機会が少ないため、変革を起こすのがそもそも難しい風土があるのです。

その結果、企業に対する忠誠心は高くハードワーカーではあるが、新しいことに興味を持たず、俊敏に動く必要を感じない中間管理職が、企業の変革を止めてしまう構造となっています。

いかにして中間管理職に変化を促すのか?

トップが中間管理職に対してよく漏らす不満は、中間管理職は動きが遅い、何も新しいことに動かないということです。

しかし、それはそのような組織に責任があります。そう行動するほうが良い仕組みがあることが問題なのです。

では、いかにして中間管理職に変化を促せばよいのでしょうか?

既存のシステムの中で忠実に働いている中間管理職を責めても、問題は解決しません。

そして、組織で長く働いている中間管理職は、皆社内でのゲームの仕方は心得ており、システムに合うように動いています。


中間管理職は、決まったルールに合わせて動くことが得意です。

そのため、既存のシステムをトップが実現したい目的に相応しいものに変えてしまい、中間管理職に「変えた方がよい」と思わせるインセンティブを与える。ゲームのルールを変えることが必要です。

具体的には、組織構造や人事制度、評価制度、文化、従業員や顧客との関わり等の複数の要素がこれに該当します。年功序列型賃金やヒエラルキー型組織は、変化を拒む最たるシステムです。

ルールを変えずに、変化を声高に叫んでも実現は難しいのです。中間管理職が自発的に変化していくことはまず期待できません。

新規事業部門を創設したものの人材が流出してしまった事例

ある大手企業では、社内から新しいビジネスが生まれない現状に危機感を抱き、イノベーションを促進しようと新規事業部門を立ち上げました。社内で優秀な管理職やメンバーが手を上げ、会社のエースが集まりした。

しかし、その組織は大した成果も上げられないまま、時間が経つにつれ、人材がどんどん社外に流出してしまいました。

どうしてそのようなことになってしまったのでしょうか?

その企業では、新規事業部門も、人事制度や評価制度を既存の事業と同じまま運用しました。

その結果、しばらくすると既存事業の管理職が、新規事業の管理職よりどんどん早く出世するという現象が頻発しました。

また、チャレンジをした新規事業の優秀な人材は賞与も低く、既存事業に留まった方がはるかに良い金銭的リターンを得ることができたという状況でした。

そのようなことが不満となり、優秀な人材が社外に流失してしまったのです。

これは、実現したい目的に合わせたシステムやルールを作ることなく、社員にチャレンジを求めたため、インセンティブが設計されていないことで起こっています。

また、新規事業にチャレンジしている管理職を見て、他の既存組織の管理職にも変化が起こるというようなことも一切ありませんでした。

ルールを変えていないのに、ただ変化を声高に叫んでも、組織において変化を実現することは不可能です。

システムやルールをどのように変化させるかを考えることが重要

変化が起こらない組織においては、ほとんどの場合、中間管理職は変化するインセンティブを持っていません。システムやルールの最適解として、何もしないことが動機づけられています。

そのため、経営・人事レベルから、「自らを変えることが組織においてプラスとなる」インセンティブを作り出すことが必要になります。

中間管理職に変化を促すには、直接的に管理職にアプローチして変化を促すのではなく、今の会社のシステム、ルールはどういったものが存在しているのかを把握し、目的を実現するにはどういったシステムを作らねばならないのか? そのための制度や仕組みはどうしていくべきか?を考え、変えていくことが必要です。

ピアボーナスとは?|従業員のモチベーションを高める仕組み

ピアボーナスは、従業員同士が賞賛や承認とともに少額の報酬を互いに送り合う仕組みです。

今までの給与制度にはなかった新しい仕組みで、業績に直結しないような日々の行動も評価されるため、従業員のモチベーションの向上などにも繋がり、近年注目を集めています。

ピアボーナスとは

ピアボーナスとは

ピアボーナスは、仲間や同僚を意味するPeer(ピア)と、報酬を意味するBonus(ボーナス)を組み合わせてできた言葉で、従業員同士が日常の行動や貢献に対して報酬を与え合う仕組みのことです。


報酬の種類はさまざまで、金銭に限らず、ポイント、社内通貨などがあり、「第3の給与」とも呼ばれます。

協力してもらったときの感謝の気持ちや、成果に対しての賞賛などを、報酬として従業員が自分の意思で付与できるものです。業績や数値に反映されないものにも適用でき、管理職や人事では認識しにくい現場の細かい貢献を評価できるのが特長です。

米Google社が従業員の評価指標として導入していることで話題を集め、国内でもスタートアップ企業を中心に導入企業が増えています。

ピアボーナス導入の効果

<メリット>

・業績に直結しない良い行動の称賛と可視化

従来の評価制度では、金額や達成率などの定量的な成果や、上司が実際に目で見た仕事ぶりのみで評価が下されることが多く、数字で表すことができない成果や、直接的に業績には直結しない良い取り組みなどは評価が難しい傾向がありました。

ピアボーナスを導入することで、仕事を円滑に進めるための取り組みや、顧客のための行動というような、普段なかなか評価しにくい定性的な成果も、従業員同士で評価されやすくなり、誰がどういった貢献をしているか可視化されます。


・モチベーション向上

金銭やポイントという金銭的な報酬と、賞賛や承認という非金銭的な報酬を同時に与えることができます。

金銭による報酬という外発的動機付けは、即効性がありますが、維持されず一時的な効果であることが分かっています。

職場の仲間や同僚から自分の仕事ぶりを評価される、賞賛や感謝が可視化されることは内発的動機づけになり、社員の仕事に対する自信や、やりがいを高めます。

外発的動機付けと内発的動機付けが同時に実現されることで相乗効果が生まれ、持続的なモチベーション向上につながります。


・社内のコミュニケーション活性化

感謝や賞賛を気軽に相手に伝えるようになると、自身の所属する部署だけでなく、今まであまり交流がなかった他部署とのコミュニケーションが図りやすくなります。

ピアボーナスを通してお互いの部署が果たす役割や仕事内容に関心が高まることで、社内コミュニケーションの活性化が期待できます。

また、従業員同士がお互いを褒め合い、尊重する文化が生まれることは、組織風土の改善にも繋がります。


・従業員エンゲージメントの向上

ピアボーナスを通じて、評価の権限の一部を従業員に任せることは、経営層への信頼や仕事に対する意欲向上に繋がります。

また、職場の仲間や同僚から自分の仕事ぶりを評価され、賞賛や感謝が可視化されることで、仕事に対するやりがいが高まり、結果、従業員エンゲージメントの向上に繋がることが期待できます。

日々のやりとりの小さなことでも「ちゃんと評価されている」と貢献を認識できることで、他者に対する興味・関心もわいてきます。上長からの評価だけでは決して得ることのできない効能です。

<デメリット>

・導入コストがかかる

ピアボーナスを導入するにあたり、専用のサービスを利用すれば当然のことながら初期費用やランニングコスト、そして運用体制の構築と人的コストなど様々な費用のコストが発生します。また、ピアボーナスの報酬を現金として支給する場合、報酬のための原資を確保する必要があります。


・運用工数がかかる

ピアボーナスは、サービスを導入して現場に任せるだけはうまく回りません。適切に運用するためには、導入理由や背景、運用方法などを適切に設計し、管理する必要があります。そのため、人事組織や担当部署で運用を根付かせるための工数が発生します。


・従業員が評価を意識し過ぎる

ピアボーナスは報酬に反映されることから、「社内で評価される事」に意識が向いてしまう従業員が出てくるリスクもあります。

例えば、本来やるべき業務がおろそかになり、評価されやすい業務ばかりを進めるなどの行動が目立つケースもでてきます。従業員同士の評価制度とは言え、過剰な評価を生まないよう、運用ルールにおける管理が必要です。

管理職研修は「集合(集団)研修」が最適なのか?|withコロナ時代の学び方改革

育成施策といえば研修、研修といえば集合(集団)研修という固定観念はありませんか?


多くの企業で、新入社員研修を「研修+OJT」という枠組みで行っているため、第一に集合(集団)研修が想起されるのではないかと思います。

ただ、研修は、対象や目的により、必ずしも集合(集団)研修が最適とは限りません。


身近な事例から目的に合う研修の選び方について考えていきます。

集団と個別の違いとは?|身近な例から学び方を考える

「学ぶ」という行為では、学習塾や自動車免許が馴染み深いのではないでしょうか。

学習塾は「集団」と「個別」がどちらも存在し、利用者が選んでいます。

自動車免許は、学ぶ内容により「集団」と「個別」を使い分けています。

まずは、これら2つの学ぶ場面から、集団と個別の違いを整理します。

<学習塾>

■ 目的 : 受験やテストで良い成績を取るために、知識として覚えさせる


■ 学び方による違い

・ 集団指導 → 周囲の刺激(競い合う)、比較的安価

・ 個別指導 → 個人の課題に合わせてカスタマイズ、質問しやすい


<自動車免許>

■ 目的 : 交通ルール(知識)を覚えさせ、実際に運転してスキルを習得


■ 学び方による違い

・ 集団(座学) → 交通ルールを全員一律に知識として覚えさせる

・ 個別(実車) → それぞれの課題に合わせて運転スキルを習得させる



2つの事例からまとめると、集団と個別の学び方の違いは以下のようになります。


以上を踏まえて、ここから企業研修について考えていきます。

新人研修には「集団研修」がマッチする

新入社員の育成は、「研修+OJT」で行う会社が多く、研修は「全員一律に一定水準以上の知識習得」を目的としている場合が多いです。それ以降は、良くも悪くも現場でのOJTに任せる格好です。

それを踏まえて、新人研修の特徴を洗い出すと以下のようになります。


学ぶ内容 : 基礎的なビジネススキルの習得(全員一律に一定水準以上を目指す)

特徴 : 配属への影響もあり、周囲の刺激がモチベーションにつながる

特徴 : 同期のつながりを作る意図や、互いのフォローアップを期待する側面もある

価格 : 個別に実施するほど研修コストをかけられない


このように考えると、新人研修は「集団研修」の方が適していることがわかります。



では、管理職研修はどうでしょうか?

管理職研修は、目的により「個別研修」が良い場合がある

管理職研修は、目的や学ぶ内容により、適する学び方が変わります。


<管理職研修の目的>

① マネジメント知識の習得(労務管理、コンプライアンス、制度など)

② マネジメントスキルの向上(現場課題の解決)

③ 学べる環境の提供(福利厚生的な側面)

④ マネジャー同士の親交(組織間の壁を壊すレクリエーション的な側面)


大手企業では、③学べる環境提供としてe-learningやMBA補助などを行っていたり、④マネジャー同士の親交目的でレクリエーション的に実施する例もあるようですが、主な目的は、①マネジメント知識の習得、②マネジメントスキルの向上の2つです。


それぞれ、集団と個別、どちらの学び方がマッチするでしょうか?


① マネジメント知識の習得は「集団研修」

労務管理やコンプライアンス、制度/ルールなどは、マネジャーに昇格したタイミングで、全員一律最低限の知識として身につけてもらいたいものです。

このように、最低限のマネジメント知識や社内ルールなど、全員が知っておくべきことは集団研修で低コストで伝えていくのが適切です。


注意点としては、労務管理やコンプライアンスの問題が発生した時、それは知識(知らなかった)が問題なのかどうかということです。

多くの場合、知識不足ではなく、知ってるが行動できないというスキルの問題です。

集団研修は、知識の習得には適しますが、スキルとして身に着けることができるかは、研修後の個人任せになってしまいます。

スキルの問題の場合は、個別に経験に即して学ぶ方が適するため、「問題は知識不足なのか?」と考えてみてください。


② マネジメントスキルの向上は「個別研修」

マネジャーは経験豊富な方が昇格することが多いため、知識不足が問題になることは少なく、実際のマネジメントで知識を活かせていない(行動に移せていない)というスキルの問題であることが多いです。

知識を学ぶ研修を提供しても「そんなの知ってる」となるだけで、解決しません。

スキルを磨くには、個別に、実際の課題解決のために学び、実行し、効果を実体験することが一番です。



では、なぜマネジメント研修も集団型でやってる企業が多いのでしょうか?

マネジメントの個別研修はこれまでなかった

研修会社は、多数に満足を感じてもらいやすい講座を作り、集団に提供することで利益を得ています。

20名に研修するとして、集団だと1時間の人件費が、個別だと20時間もかかります。

また、個別にカスタマイズするには、「講師の質」が問題になりスケールが難しい。

そのため、個別研修が適する場合も、集団で提供せざるを得ない状況でした。

結果、学び方が合わず、直後の満足度は高いものの現場で活かされないということが多く発生しているのです。


しかし、テクノロジーの進化やデータ活用が広まってきたことで、個別にカスタマイズした学びの提供が実現できるようになってきました。

これまで「個別研修」の選択肢がなく、仕方なく「集合研修」を実施していた場合は、ぜひ研修目的にあった学び方を再考してみてください。

マネトレは「マネジメントスキル向上のための個別研修」

マネトレは、実際の組織課題を題材に、学びながら組織改善のPDCを回していくという、全く新しいマネジメント育成手法です。


実際の組織課題を扱うため、学びが実行に直結し、実際に組織が改善されます。

単発の研修ではなく、365日マネジャーに伴走するため、フォローアップも充実。

オンラインコーチなので、24時間いつでもチャットで相談できます。

悩んだ時、課題に感じた時に、すぐ相談できるので、問題の放置が減ります。


上司や人事、同僚のマネジャーだと、プライドもあって相談しづらいことも、第三者なので相談しやすく、実際にコーチ利用率93%となっています。


少しでも興味を持っていただいた方は、サービスについてチェックしてみてください。


▶ マネトレ 一人ひとりの課題に合わせたマネジメント育成

セレンディピティとは|偶然の幸運をもたらすには?

「セレンディピティ( Serendipity )」は偶然の出合いや予想外の発見を意味する言葉です。

科学の世界では努力の先の偶然による大発見が生まれることも多く、良く使われてきました。


近年、日本でもビジネス用語として使用されるようになり、組織開発や人材育成の文脈においても、セレンディピティは度々登場するようになりました。

Apple本社は、セレンディピティが起こるように設計されていることで知られており、オフィスでのコミュニケーションによって発生するセレンディピティは、オフィスの価値の重要な一つでした。

新型コロナウィルスにより、Zoomなどを利用したオンラインでのコミュニケーションが主となる世界となり、偶発的に起こるセレンディピティが大きく損なわれてしまっています。

新しい働き方において、セレンディピティを確保するにはどうしたらよいか、経営者や人事にとって現在大きなテーマになっています。

セレンディピティとは

セレンディピティ

求められていない、意図的でない、思いもよらない、幸運な偶発的に起こった出来事や経験。


「セレンディピティ」の意味は「偶然の幸運、幸運な偶然を手に入れる力」

セレンディピティとは、「予測していなかった偶然によってもたらされた幸運」あるいは「幸運な偶然を手に入れる力」を意味します。2つの意味を含んで用いられることもあります。


・ 語源

セレンディピティ(英語「serendipity」)は、イギリスの政治家、貴族、小説家であるホレス・ウォルポール氏が、1754年に生み出した造語とされ、彼が子供の頃に読んだ3人の王子の知恵と機転で人生が好転した話が書かれた、ペルシャ童話『セレンディップの3人の王子たち(The Three Princes of Serendip)』にちなんで名付けたものとされています。

出典:wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%BB%E3%83%AC%E3%83%B3%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%94%E3%83%86%E3%82%A3

セレンディピティはリアルでないと起こせないのか?

セレンディピティを生む、オンラインでのオフィスのあり方はまだ答えが出ていません。

しかし、すでにリアルの世界でなくとも、オンラインでセレンディピティは起きています。


デジタルの場でのセレンディピティの代表例はECです。

Amazonのレコメンドや関連レコメンドや関連商品から、当初買うつもりでなかった商品を買ってしまった経験はないでしょうか?

SNSの「投稿」がきっかけで、「この商品いいな!」「こんなお店があるんだ!」という出会いがあったり、実際に買ったりした経験がある方もいると思います。

これは、セレンディピティそのものであり、デジタルの場でもリアルの場と遜色ないセレンディピティを起こす分野も既に存在しています。

今後、オフィスや組織開発、人材育成といったHR分野においても、デジタルでのセレンディピティを実現するサービスや仕組みが生まれることは十分に考えられます。

セレンディピティを起こりやすくする方法

  • 新しい出会いの場には顔を出す
  • チャンスが起こりやすい場所を見極める
  • 保守的にならず、新しいことにチャレンジする

・新しい出会いの場には顔を出す

人とのつながりほど、チャンスを生み出す理由はないかもしれません。毎日がルーティン化すると、他人と話しをする機会はほとんどないのではないでしょうか。

きっかけはどんな形でも構いません。他人と話す場には顔を出しましょう。


・チャンスが起こりやすい場所を見極め、適切な場所に身を置く

偶然とはいえ、チャンスが起こりやすい場所と起こりづらい場所があるのは容易に想像できるはず。自分の求めるものに関係ある人と出会いたいのであれば、その場所の真ん中に身を置きましょう。


・保守的にならず、挑戦心を持つ

保守的な考え方をしている限り、チャンスは訪れにくいでしょう。また、チャンスが表れても、それを活かせないまま終わるかもしれません。

やる前に色々と考えすぎて結局行動に移せないという人が多いので、目標達成に向けて何か思い立ったらとりあえずやってみることも大切です。

まずはやってみることで新しい発見が得られるようになり、セレンディピティが起こりやすくなります。

もちろんその行動が失敗に終わることもあるかもしれませんが、それも重要な発見の一つとなるのです。

【保存版】代表的な研修手法と、メリット・デメリットまとめ

現場のマネジメント力に課題がある

事業の成長にマネジメントが追いついていない

マネジャーが人材育成ができず人が育たない

マネジャーにマネジメントの意識が低い


このような課題意識は、ほぼ全ての企業に多かれ少なかれ存在しています。

そのような課題解決のために、「研修」を利用される企業は多いかと思いますが、研修内容は気にしても、研修手法については特に意識していない企業が多いように感じています。

今回は既にマネジメント研修を実施している、これから実施しようと考えている企業の参考になればと、研修の種類や特徴について解説します。

マネジメント研修は状況・目的に合致した手段の選択を

マネジメント研修は、あくまで管理職のマネジメント力を強化する目的のための手段であり、各企業の現場の状況や、管理職の状態によって、適切な方法を選ぶ必要があります。

研修内容や研修会社の選定にばかり気を取られてしまいがちですが、目的によって適した研修手法も考慮する必要があります。


例えば、研修後に管理職の行動変化に繋がらないことが課題の企業において、座学研修やグループワークを繰り返していても、いつまで経っても行動変化は見られません。

また、管理職全体でマネジメントの共通の認識を持たせたい企業でOJTを強化しても、OJTは人によってばらつきが大きいので適しません。

2.6.2の中間6割を引き上げたい企業で、eラーニングを導入しても、利用者はやる気のある上位2割に偏るので、中間層のボトムアップはできません。

研修内容にばかり気を取られて、研修手法はなおざりになっている企業が多いのが実態かと思います。

代表的なマネジメント研修の手法

代表的な研修手法としては、下記のようなものががあります

OJT(On The Job Training)

実務経験を通して知識・スキルを身に付ける育成方法です。上司や先輩社員の指導を受けながら実地訓練を積み、できる仕事の領域を広げていきます。

集合研修(講義形式)

実務から離れて受ける研修です。基本的に、講師が用意したカリキュラムに沿って進めていきます。

グループワーク(対話・体験型研修)

ワークショップ(協同作業)形式の研修で、参加者同士の対話を重視した双方向のやりとりを通じて行う。ロールプレイングやケーススタディ、ゲームプレイング等様々な方法がある。

eラーニング(非対話型)

従業員が自席のパソコンやスマートフォンなどの端末で、動画やテキストをベースに受講する形式。

越境学習

ビジネスパーソンが所属する組織の枠を超え、自らの職場以外で何らかの業務をしながら学ぶこと。社外のワークショップへの参加、町おこしやベンチャー企業への出向等さまざまなものがある。

マネトレ

データ分析により、一人ひとりの課題に合わせた「マネジメントナレッジ」と「コーチ」を提供する、これまでにないオンラインでのマネジメント育成サービス。

マネジメント研修の特徴|メリットとデメリット

OJT(on the job training)

  • メリット:個々の課題に合わせた指導が可能/実務に沿っているので行動変化に繋がりやすい/実体験と繋がっているため記憶に残りやすくスキルが定着しやすい

  • デメリット:指導者の能力に依存するので質に大きなバラツキが出てしまう/仕組みとして人事が計画的に関与することができない

集合研修(講義形式)

  • メリット:ルールや法律、基本的なマネジメントの考え方等、全員が同じ内容を学ぶべき場合に適している/受講者は講義形式には慣れており参加しやすい

  • デメリット:個々の課題に合わせることができない/体験と結びつかないため記憶に定着しにくく、振り返りができず内容を忘れてしまう/受け身になりがちで主体的な参加を促すのが難しい/実務をイメージすることができず、実際の現場での行動変化に繋がらない

グループワーク

  • メリット:疑似課題の解決を通じて学ぶため理解がしやすい/半ば強制的に受講者を研修に主体的に参加させることができる/参加者同士のコミュニケーション、人間関係が促進される

  • デメリット:個々の課題に合わせることができない/参加者のレベルが一定でないと効果が薄いが、研修実態として前提条件を揃えるのは困難/疑似課題と実務との間にはギャップがあり現場で適用するのが難しく行動変化には繋がりにくい/オンライン実施には向かない

eラーニング

  • メリット:好きなタイミングで、学びたい内容を学ぶことができる/学習できるコンテンツが豊富である/繰り返し学習ができる(復習が可能)/学びのためのトータルコストが安い

  • デメリット:意欲がある人しか取り組まないため利用率が低い/本人が学びたいことと、本人が学ぶべき課題が合致しているとは限らないため効果的な運用が難しい/本人の意欲に左右されるので習熟率にバラツキが出る

越境学習

  • メリット:自社の常識や偏った思考の仕方に気づくことができる/固定観念を解く糸口になる /自社の業務を超えて、より広い視野で物ごとを考えることができる/新しい視点が自社のイノベーションに繋がる可能性がある

  • デメリット:期待する効果を人事でコントロールできない/他社のビジネスパーソンとの交流により、自社固有の常識に嫌気がさす場合がある/人生の転機となるケースもあり、越境学習がきっかけで転職してしまうケースも多い

マネトレ(オンラインコーチサービス)

  • メリット:個々の課題にパーソナライズされた学びが可能/実務を通じて学ぶため、記憶に残りスキルが定着する/本人の実際の課題ベースで取り組むため主体性が生まれ行動変化につながる/実務で躓いた時にコーチがサポートするため脱落者が出にくい

  • デメリット:ルールや法律等の全員が一律で同じ内容を学ぶべきものには対応できない/全てオンラインのため、リアルでのコミュニケーションがない

いかがでしたでしょうか?

管理職の置かれている状況や、レベル感、これまでの研修で解決されていない課題等、それぞれの企業の状況によって、最適な管理職研修の手法は異なります。

研修内容の検討はもちろん必要ですが、どういった手法を使うべきかについても、企業側でもしっかりと考えていくことが大切です。

リファレンスチェックとは?

欧米ではリファレンスチェックと呼ばれる身元確認が行われることが普通で、日本では外資系企業の転職では、これまでも行われことがありました。

しかし、その有用性から、近年日本企業の中途採用でも活用される機会が増えてきました。

ビジネス系YouTuberの経歴が実は嘘だったことが判明し炎上するケースが話題になることもありますが、実は中途採用においても経歴詐称はしばしば問題になります。

バレやすい学歴や在籍企業の詐称はそれほど多くありませんが、在籍企業での経歴の詐称は珍しいものではありません。

本人はその業務を実はやっておらず、上司や同僚の仕事を自分が担当していたかのように面接で話したり、役職やMVPといった社内表彰が嘘だったりというケースは意外に多いものです。


リファレンスチェックを行うことで、エントリーシートや面接だけでは見抜くことが難しい、経歴のチェックを行うことができ、採用のミスマッチを減らすことができるのです。

リファレンスチェックとは?

リファレンスチェックとは、中途採用の際に行われる身元照会で、応募者の前職や現職の上司や同僚などに勤務状況や経歴の確認、人物像を確認することです。

主に電話で行うケースが多いですが、書面で行うケースもあります。

最近ではリファレンスチェックをネットで簡単に行えるサービスも登場しており、IT業界やスタートアップ企業を中心に利用が広がっています。


▶back check(リファレンスチェックが簡単に行えるサービス)https://backcheck.jp/

リファレンスチェックの目的

企業にとってのリスクを最小化する

企業にとって採用してから成果が上がらずミスマッチだった場合、損失を生むリスクがあります。また、採用した社員がわずかな期間で退職するのは避けたいものです。

マッチしない人材を採用してしまうと大きなコストが発生することから、リファレンスチェックに行うことによって、ミスマッチのリスクを低減します。

グローバルでは当たり前のリファレンスチェックですが、日本企業においては、これまで候補者からの印象を気にしたり、転職について候補者の周囲に聞くということに抵抗があり、行われていませんでした。

しかし、候補者が紹介した人材に対して行うリファレンスチェクにおいて、現職や前職で自身を推薦してくれる人材を一人も用意できないような候補者は、候補者の発言や経歴の内容の信憑性や、職場での協調性が疑わしいと言わざるを得ず、日本企業でも導入する企業が急速に広がっています。

リファレンスチェックの内容

ここでは、「日本で行われるリファレンスチェック」の内容について解説します。

能力、経歴の確認

書類や面接による選考をしただけではわからない、候補者の能力や経歴を確認する目的です。

書類に書かれている内容や、数十分程度の面接での発言内容が、本当であるかどうかは面接では中々分かりません。

選考の際には大げさな表現をして事実と異なる内容を求職者がアピールしている可能性もありますし、そもそもその仕事自体をしていなかった可能性もあります。

リファレンスチェックでは採用プロセスの中で確認できたことが事実なのか、関係者からどういった評価を得ていたかを確認することができます。

人物ミスマッチを防ぐ

人柄といった人物面でミスマッチが起こるリスクを低減します。

今までの職場で人間関係をどのように構築してきたか、どのような人柄かといった点を確認します。社員と良好な人間関係を築けるか、面接での印象と差異がないかを確認し、入社後のミスマッチを防ぎます。

リファレンスチェックは誰に依頼するのか

リファレンスチェックは誰が行っても良いわけではなく、候補者の働きぶりをよく知ってくれている人に行わなければなりません。

基本的には、前職の上司や同僚に対して行います。最低でも2人以上に行うことが多いです。

日本においては、個人情報保護の観点から、候補者自身が企業に対してリファレンスチェックを行う相手を紹介します。

まだ応募者が転職することを申し出ていないなどの理由で、現職の上司にリファレンスを依頼できない場合が大半なため、転職経験があるなら以前の職場の上司、いなければ現職の先輩や同僚などに依頼することが多いです。

リファレンスチェックの質問内容

リファレンスチェックでどのような質問がされるのか、よくある例をご紹介します。

なお、在職中と離職後では質問内容が変わってくる場合があります。


勤務状況に関するもの

  • 候補者の勤務期間はいつからいつまででしたか?
  • 役職や職務内容は間違いありませんか?

勤務態度やコミュニケーション、人物に関するもの

  • 周囲とのコミュニケーションは良好ですか?
  • 上司や部下との折り合いが悪いと思うことはなかったですか?
  • 遅刻や欠勤は多くないですか?
  • 候補者とはどのような関係ですか?
  • ひと言でいえばどのような人物ですか?

職務能力に関するもの

  • 主な実績にはどのようなものがありますか?
  • 候補者から聞いている実績は正しいですか?
  • リーダーシップを感じる人物ですか?
  • マネジメントとしての評判はどうでしたか?

ダイナミック・ケイパビリティとは|変化に適応し、イノベーションを生む組織論

ダイナミック・ケイパビリティという言葉を聞いたことはあるでしょうか?

カリフォルニア大学バークレー校経営大学院教授のデビット・ティース教授が提唱し、経営学の世界で近年最も注目されている理論の一つです。

本理論は、変化の激しい時代に企業はどのように変化していけば良いのか、大企業がイノベーションを起こすにはどうしたらよいのか、について非常に参考になる内容となっています。


今回は、ダイナミック・ケイパビリティ理論から、変化に対応できる組織のあり方について考えます。

ダイナミック・ケイパビリティとは

ダイナミック・ケイパビリティとは「組織とその経営者が、急速な変化に対応するために、内外の知見を統合し、構築し、組み合わせ直す能力」です。


具体的には、下記3つが理論の核となっています。

センシング(sensing)
 市場で事業機会や脅威を察知する


シージング(seizing)
 価値創造のため、人材や資産を動かして競争優位を獲得する


トランスフォーミング(transforming)
 経営手法を日々改善しながら、定期的に主要な戦略を変容させていく


そして、ダイナミック・ケイパビリティを実現するためには、「分権化」と「自己組織化」が鍵になります。

分権化とは、組織の上下関係が緩くフラットで協働する組織。

自己組織化とは、分権化が進んでいるため、チャンスを見つけると俊敏に社内起業の形でビジネスがはじまることを指します。


ティース教授は、分権化と自己組織化によって、センシング、シージング、トランスフォーミングが効率的に可能となり、その結果、迅速さとチーム力、起業家的志向、高い業績を組織にもたらすと考えました。

また、俊敏に変化に対応するダイナミック・ケイパビリティが高い組織は、分権化と自己組織化が自然に進むとも述べています。権限を委譲された個々が、自然に最適化に向かって進化していくのです。

ダイナミック・ケイパビリティを取り入れたハイアール|人単合一モデルとは

家電の世界シェアが20%を超え、グローバルNo1となった中国家電メーカーのハイアール(Haier)は、ダイナミック・ケイパビリティ理論を取り入れた企業の一つです。

同社は、「人単合一モデル」(個人単位の市場目標を統合する)と呼ばれる独自の経営モデルを導入しています。

この「人単合一モデル」は、ハイアールに大企業でありながら、起業家集団としての顔を持たせ、競争優位性を生み出しているとして注目されています。


ハイアールの張会長は、ダイナミック・ケイパビリティの論文を読んで自社の組織、人単合一モデルの参考にしました。

ハイアールはシリコンバレーの企業以上に、組織の上下関係が緩く、フラットになっており、分権化が非常に進んでいる組織とされます。

ハイアールの経営モデルである人単合一には、ダイナミック・ケイパビリティの3つの核が埋め込まれています。


① 開発に顧客を巻き込み、センシングを実現

ハイアールは、グローバルで統一した製品を出すのではなく、各国の顧客ニーズに合わせて開発を行っています。例えば、インドでは「腰を曲げなくてよい冷蔵庫」がヒット商品になり、中国では農家が洗濯機でサツマイモを洗っていた行動から「野菜洗浄機」という大ヒット商品が生まれました。業界関係者からすると非常識のような考えでも、同社は顧客の行動を非常識なものとして切り捨てるのではなく、顧客を起点に開発を行っています。


② 機会を見つけると即人材と資産を動かしシージングを実現

張会長のリーダーシップと、組織構造をほぼフラットにし分権化しているため、機会を見つけるとアジャイルに社内起業の形でビジネスが始まり、市場を取りに行く。


③ 必要ならば、組織や戦略トランスフォーミングさせる


日本企業はダイナミック・ケイパビリティを高める必要がある

ダイナミック・ケイパビリティの反対の概念に、オーディナリー・ケイパビリティというものがあります。

ダイナミック・ケイパビリティが「物ごとに正しく取り組む」能力で在るのに対し、オーディナリー・ケイパビリティは、「物ごとを正確にやり遂げる」能力を指します。


ダイナミック・ケイパビリティの3つの核は「センシング(察知)、シージング(獲得)、トランスフォーミング(変容)」でした。

一方で、オーディナリー・ケイパビリティの核は「実務、管理、統治」です。

両者はトレードオフの関係であり、日本企業や日本社会は、オーディナリー・ケイパビリティが強すぎる傾向があります。


研究結果によると、ビジネスモデルが同じでも、ダイナミック・ケイパビリティの強弱で、変化対応力に差が出るとされます。

VUCAの時代、不確実な環境下で変化対応力を上げていくには、ダイナミック・ケイパビリティの強い組織を作ることが欠かせません。

ダイナミック・ケイパビリティは企業のイノベーションの解

テクノロジーの進化、イノベーションのスピードが早くなり、起業家的な面を持たない企業はイノベーションについていけなくなっています。

昨今の新型コロナウィルスによって、デジタル化は10年早く進んだとも言われ、企業活動や生活様式の変化は皆さんも実感するところかと思います。

大企業が変化への対応力を高め、イノベーションを起こせる組織を作るためには、組織構造やマネジメント、リーダーシップのあり方を変化させる必要があります。

変化への対応力が高い組織、イノベーションが生まれる組織を作るために、ぜひダイナミック・ケイパビリティの考え方を参考にしてみてください。

ロジハラとは|本質から考えるマネジャーのハラスメント対策

「ロジハラ」という言葉があるのをご存知でしょうか?

パワハラ、セクハラなどと同じ、ハラスメントの一種なのですが、

最近、テレビ番組などでも取り上げられたりと話題になりました。


ロジハラとは何か、何が問題なのか考え、マネジャーのハラスメント対策について解説します。

ロジハラ(ロジカルハラスメント)とは

ロジハラとは

正論を突きつけて、相手を追い詰めるハラスメント(嫌がらせ)


テレビ番組内で紹介された職場でのロジハラの例に対して、物議を醸していました。


会議が長引き、昼が期限の資料提出が遅れた場面で、

「会議が長引いても遅れていいことにはならない」

「会議の前にやるべき」

「せめて事前に遅れる報告をするべき」

のように、正論を並べ上司が叱責することがロジハラになる可能性があるとのこと。


これに対して、SNSでも「これがダメなら仕事にならない」「ロジックなく、感情だけで怒られる方がきつい」など、違和感をつぶやくコメントも投稿されていました。

確かに、仕事において納期を守るというのは当たり前で、それを注意することはマネジメントとして当たり前です。

では、一体なにが問題なのでしょうか?

その伝え方は適切?|ハラスメントは相手の感じ方が争点

ハラスメントとは、相手の意に反する行為で不快な感情を抱かせることです。

大事なのは「行為者がどう思っているか」ではなく、「相手がどう感じるか」ということ。

いくら本人の成長のためと思い指導していても、相手が嫌がらせだと感じてしまう伝え方になってしまっていたら、それはハラスメントと言われても仕方ありませんし、マネジメントとしては失敗です。

メンバーの動機づけや支援、育成を行うことで、組織を成功に導くのがマネジメントの役割だからです。


上記のロジハラの事例では、社会人として当たり前の納期を守ることができていないので、マネジメントとして「次に同じ失敗を起こさせないようにする」こと自体は必要です。

それを本人の業務状況や過去の経緯を加味して、どのように伝えれば効果的かを考えるのがマネジメントの本来の姿です。


・本人が納期を守る重要性を理解していない

→納期を守ることの重要性、守らない場合の悪影響を理解させる。
 なぜ納期を守る必要があるのかの理解が大事なので、叱責より、説明や問いかけが適切。


・納期を守る重要性は以前に伝えたが、同じミスが続いている

→まずは、本人に守れなかった原因を確認する。(致し方ない理由があるかもしれない)
 納期を守る重要性を理解した上での本人の怠慢であれば、叱責を用いて構わない。


・納期を守る意識はあるが、時間や能力の面で実現不可能

→業務量や能力的に困難な納期設定など、本人で解決仕切れない原因がある場合は、マネジャーが支援する。



このように、本人の状況や原因を確認し、3つに場合分けするだけでも、それぞれ効果的なアプローチ方法は異なります。

きちんとメンバーと向き合い、マネジメントする意識があれば、べき論を並べて指摘だけすることが効果的ではないことに気づけるはずです。

ロジハラはマネジメント力不足が引き起こすパワハラ

職場でのロジハラは、マネジャーとして指摘したいと思った事象自体は間違ってなく、それを改善させるための伝え方に問題があります。

本人の怠慢など、本人の意識を変えるために叱責を用いる場面もないわけではありませんが、人を動かす基本は、相手に自ら動きたくなる気持を起こさせることです。

より良い伝え方を考えずに毎回指摘や叱責をしているとしたら、それはマネジメントの怠慢です。

上司の立場(パワー)を利用して、メンバーを従わせることになり、それは「パワハラ」です。

以下チェックリストに当てはまる場合は、自身のマネジメントを振り返り行動を見直してみてください。


<チェックリスト>

□ メンバーの悪い点に目がいく

□ 具体的なアドバイスではなく、指摘をすることが多い

□ メンバーを褒めたり、認めるコミュニケーションが苦手

□ メンバーから相談してくることが少ない

□ 相手を論破するとスッキリする

□ 叱責する前に、メンバーの意見や考えを聞いていない



マネジメントとは、指摘することではなく、メンバーを適切な行動や成果に導くことです。

そのためには、メンバーを理解し、相手に合わせて効果的な伝え方を考えることが重要です。

以下のコラムも参考に、相手に合わせた効果的な指導・育成のあり方を考えてみてください。


▶ マネジャーの影響力とは|部下や関係者の協力を得てチームを成功に導く方法

▶ 価値観とは|メンバーの価値観を理解する重要性

▶ 承認・称賛とは?|1on1でも重要な承認と称賛の使い方