導入事例

アポロリテイリング株式会社
マネジメント人材の育成が組織を強くする鍵——「自ら考え、自ら行動する」管理職へ

社名アポロリテイリング株式会社
事業内容専門商社
従業員数119名※2019年4月時点
会社HPhttps://www.idss.co.jp/apolloretailing/

  • 「名選手・名監督にあらず」マネジメント育成方法に大きな課題
  • マネジメント人材育成強化を目的に導入
  • オンラインコーチによってタイムリーなコーチを受けることができる

課題

  • 業務ノウハウの継承は進んでいる一方、マネジメント手法は属人化している
  • 単発の「研修」を続けてきたが、マネジメントの育成に苦戦

決め手

  • タイムリーな組織課題に対して、継続的なコーチが受けられるサービスである
  • 管理職ひとりひとりにパーソナライズされたコーチを受けられる
  • データに基づいた、組織状態に合わせた最適な打ち手の提案が受けられる

アポロリテイリング株式会社は出光興産100%出資のグループ会社であり、カー用品全般を扱う会社として1961年に創業。ギフト事業、直営SS運営、介護事業等の様々な事業領域を広げながら発展してきました。創業以来、「人の成長」に重きを置きながら、多岐にわたる業務がある中でも個性を生かした力を発揮し、「社会に貢献できる人」へと成長してもらうことを目指した取り組みが進められています。現在、組織の強化に注力し、経験を積みながら着実に管理職へのステップアップができるキャリアプランを形成するため、社員に対し、様々な研修制度を導入しているそうです。プレイヤーとして確固たるノウハウを身につける機会はあるものの、一方でマネジメント人材の育成の機会や体制がまだまだ不十分であると認識し、「管理職の部下育成の経験不足とノウハウ不足」という課題に直面しています。

今回、アポロリテイリング株式会社 取締役 企画部部長 高濱 秀年さんに、お話を伺いし、管理職主導の新たな組織づくりに挑む、同社の人事戦略について迫りながら解決の糸口を探ります。

 

組織構成の変化から求められる、人事戦略の変革。「マネジメント人材の育成」が組織を強くする鍵。

これまでに貴社が持たれていた、人事戦略や制度にについて教えてください。

元々は社員構成として、出光興産の出向者が社員のほとんどでした。しかし時代も変わり、現在では新卒・中途・転籍・派遣など、様々なキャリアを持つ社員が増えるようになりました。そのような経緯もあり、社員自身たちで作り上げた企業ビジョンも明確にはなかったのです。又、このような歴史から「教育体制・制度は決して十分なものではない」というのが正直なところでした。そんな中、一部の社員から、自分達の会社を自分達で創っていきたい、組織をより強化していこうという声が出始めるようになり、「ビジョン委員会」なる組織を立ち上げたり、小集団で自分達で会社の未来を創っていこう、という動きを始めました。それと併せて人事戦略を一度整理し、階層別の社員教育や組織開発を改めて進めていこうと昨年から動き出しています。

なるほど。では、貴社の組織開発における一番の課題はどういった点でしょうか?

「マネジメント人材の育成」と「ノウハウの伝承」の2点ですね。前者の「マネジメント人材の育成」ですが、「名選手・名監督にあらず」という言葉にもあるように、プレイヤーでは活躍できるのに、マネージャーになった途端うまくいかなくなるケースがあります。役職者の後輩や部下に対するマネジメントが非常に属人化しているため、育成度合いにバラツキが生じていました。「ノウハウの伝承」もその結果生まれた課題でして、特に営業のポイントは秘事口伝のように、良い先輩に当たれば教えてもらえるが、そうでなければ成長の機会も足りない、といった事態が起きてしまいます。この課題を解決するために、「人を育てる」ことに重点を置き、組織開発を進めていきました。

マネジメント力向上には継続的な「学び」の機会と実践が必要。

具体的にはどのような取り組みを行ってきましたか?

従業員の満足度を測る「やりがいアンケート」の調査や、役職者向けの研修を行いました。さらに、企業ビジョンを改めて作ろうと、昨年にはビジョン委員会を立ち上げ、社内の役職者とNo.2を全国から集めて企業ビジョンを作成しました。この企業ビジョンを作成し、発信したことによって、社員の目指す先が明確になり、一体感が得られたと思います。

研修に関してはどういった形で進めていかれたのですか?

次世代の役職者育成を目指したマネジメント研修を外部に委託し実施してみました。「マネジメントとは何か?」「強い組織を作るためにマネジャーは何をすればよいのか」というような内容を講義形式で役職者に伝える、という内容でした。

その後の役職者の皆様の反応はどうでしたか?

どの研修もそうだと思いますが、感性の強弱もありますので、研修後、参加者全員が、すぐに行動が変わるということはなかなか期待できません。行動のヒントとなる何かひとつでも持って帰ってほしいと思っていました。もちろん、パチンとハマった社員もいました。研修は普段の業務では気づきにくいマネジメントの大切さを伝える良い機会にはなりましたが、やはり一過性のものが多くて、定着は難しいと思います。何とかフォローできる仕組みを考えなければいけない、継続的かつ、日常的にマネジメントのノウハウを知ることができる環境が今後、必要ではないかと模索していたところ「マネトレ」と出会い、一度チャレンジしてみようと思ったのです。

異なる課題を持つ管理職に対して、パーソナライズされた育成が次なる一手

「マネトレ」が使える・面白いと思ったポイントなどがあれば教えてください。

データ分析を元に、コーチと管理職がやり取りを行なうという点が使えると思いましたね。例えば、営業所の所長が、現場の課題やマネジメントに関して色々聞きたいことがあっても、「今さら」という気持ちもあり、私やトップ層に聞きづらいこともあると思います。そこを気軽に自分の考えを伝え、アドバイスを的確にもらえるというのは、日々マネジメントに活かすことができると思っています。

困ったタイミングで相談できるオンラインコーチのサービスについては率直にどういった印象を持たれましたか?

まず、オンラインでいつでも相談できる研修サービスは他に聞いたことがありません。まだこれから見えてくる良さもどんどん出てくるかと思いますが、年間を通じて、パーソナライズされたコーチをしてもらえるというのは、新しいですし、面白いと思います。

マネトレでフォーカスしている領域はピープルマネジメントと組織マネジメントですが、やはり今後も貴社にとって重要になってくるのでしょうか?

そうですね。外せないです。各部署、営業所にしても7・8人の小さい組織で構成されています。そこで不協和音といいますか、少しのズレで上手くいかないのは非常に勿体無い。ただ現時点でその組織をまとめる役職者がまだまだ成長しきれていないと考えています。わが社では「人を育てるということ」を非常に大切にしています。考え方、行動を成長させ、「自分で考え、自ら行動する」役職者を育てたいと思っています。マネトレがそのきっかけになると確信しています。

タイムリーな課題に対してのコーチによって、身に付くマネジメントノウハウの定着に期待。

今後のマネトレに、どのようなことを期待していますか?

組織をひとつの方向に導くために、自分で考えて、自分で行動できる役職者を一人でも多く作っていきたいと思っています。マネトレには、人だけではなく、組織として上手くいっている成功事例やうまくいっていない失敗事例を共有してもらえたら嬉しいですね。そこから、私たちらしい組織開発を確立させ、伝播させていきたいです。

では最後に、将来的にどのような組織を目指すのか、展望を教えてください。

人に無関心な組織は絶対に上手くいかないと思っています。今後もコミュニケーションがとれた組織を目指していきたいと考えています。マネトレは「お互いが“ちょっかい“を出し合う風土づくり・組織づくり」の一助として使わせていただきたいです。

管理職は実際の組織課題だけ提示されても多くの場合動けません。「原因」「解決策」までフォローすることで、ようやく行動に移せ、結果マネジメントノウハウが定着します。マネトレを起点に持続的に成長する組織を創っていきましょう。本日はありがとうごいました!